Her Şey Hız Üzerine

(hız) n. 1. Matematik ve Fizik. Seyahat edilen mesafenin seyahat süresine bölünmesi. 2. İş ve Yaşam. Sonuçların yatırılan zamana oranı.

Hız, mesafenin (sonuçların) zamana, döneme bölünmesidir. Bazı liderler bunu aptal altın formülüyle karıştırır: eylemin zamana bölünmesi. Bu, iki ölümcül sonuçtan birini üreten maliyetli ve yıkıcı bir yanılsamadır: ya eylemi erteleyerek hızdan tamamen kaçınmaya çalışmak ya da kültürü dizginlenmemiş bir hızlanma modeline dönüştüren durgunlaştırıcı olmak. Yani hız ya büyük düşman olur ya da strateji, uygulama ya da her ikisindeki temel kusurları maskeleyen kendi kendine yapılan serapın bir parçası olur.

Herhangi bir iş dönemsel veya yıllık raporunu gözden geçirdiğinizde, hızlı hareket etmenin erdemlerini veya beklemenin bilgeliğini muhtemelen okuyacaksınız. Bu harika bir kopya çıkarır, ancak anestezi etkisini yitirdiğinde, zayıflatıcı bir akşamdan kalma ve eylemin sorun ya da cevap olmadığı hüzünlü gerçekle baş başa kaldı: Her şey Hızla ilgili.

Hayat seçeneklerle dolu olabilir ama hız bunlardan biri değil. Hız, yerçekimi veya evrimden daha fazla isteğe bağlı değildir. Hız, gezegendeki her evliliğin, her arkadaşlığın, her yarışmanın, her fiziksel ve duygusal etkileşimin bir parçasıdır. Ve hiç şüphesiz hız, herhangi bir iş modelinin kritik bir bileşenidir. Nihayetinde, tüm iş sonuçları evrendeki tek bir sabite göre ölçülür. . . zaman.

Gelir, zamana karşı ölçülür. Hizmet zamana karşı ölçülür. Müşteri sadakati, üretim, hisse başına kazanç, borç, ciro, satılan malın maliyeti, vergi yükü, brüt kar, net kâr siz, çalışanlarınız, liderliğiniz veya rakiplerinizin ortaya çıkardığı herhangi bir ölçü, ayrılmaz bir şekilde zamana bağlıdır. Ama zamanı yönetemiyoruz. Hızı artırmak istiyorsak, denklemin diğer tarafını yani sonuç tarafını çalışmalıyız. Daha spesifik olarak, sonuç yaratan kaynakları belirlemeli ve kullanmalıyız.

Evet biliyorum. Kaldıraç, hepimizin duymaktan bıktığımız danışman sözlerinden biridir. Ancak, bir liderin neyi ikiye katlaması gerektiğini tam olarak tanımlayan tek kelime olabilir. Aslında, bir lider herhangi bir cansız nesneye benzetilebilirse, o zaman kaldıraç buna uyar.

Kabul edelim, bir lider hedef (ler) e ulaşmak için gerekli tüm güce zaten sahip olsaydı, diğer insanları dahil ederek işleri karmaşıklaştırmazdı. Ve eğer insanlar hedef (ler) i gerçekleştirmek için zaten yeterli güce sahip olsalardı, bir lidere ihtiyaçları olmayacaktı. Yani . . . sonuçların yatırılan zamana oranını artırmak için mevcut kaynakları çoğaltmaktan liderlerin sorumluluğudur.

Günümüzde rekabet avantajı sağlayan çoğu kaynak, teknoloji, yetenek, sermaye, fikri mülkiyet ve hatta üstün ürünler – inanılmaz derecede kısa bir raf ömrüne sahiptir. Ve gres ısındığında (dünün avantajı bugünün normu haline geldi) kuruluşlar aşırı derecede savunmasız hale gelebilir.

Özellikle, kendi hayatta kalmalarına ve refahlarına şiddetle odaklanan üç farklı nüfusun insafına kalmışlardı:

– Kuruluşun takdire bağlı çaba düzeyini nihayetinde belirleyen, son derece anlayışlı çalışanlar

– Giderek daha sofistike ve affetmeyen müşteriler

– Daha hızlı, daha çevik rakipler bir sonraki boşluğu yaratmaya ve doldurmaya hazır

Hızı bilinçli bir şekilde yöneten ve izleyen kuruluşlar (yüksek hızlı iş uygulamalarını diğer rekabet avantajı kaynakları ile eşleştirerek, daha fazla insan için daha fazla ihtiyacı daha kısa sürede karşılamak için) kültürlerini güçlendirir, müşteri tabanını büyütür ve pazarlarına hakim olur.

Hızı ihmal eden liderler – sonuçların yatırılan zamana oranını artırmak için sistematik ve kasıtlı bir süreci dahil etmekte başarısız oluyorlar Çıplak Kızarmış Domuz Pastırması. . .

İlk başta iyi hissedebilir, çok özgürleştirici görünebilir ve hatta kısa vadeli kazançlar sağlayabilir. Ancak doğru disiplinler olmadan, bu üç kritik öneme sahip seçim bölgesinden biri veya daha fazlası tarafından tehlikeli bir şekilde aşırı pozlanmış ve yanma olasılığı çok yüksektir.

Yüksek Hızlı Liderler sadece bu şansı değerlendirmezler. Hızın kritik doğasını, pazarlarını karşılamadaki rolünü ve Daha Kısa Sürede Daha İyi Sonuçlar üretmek için gerekli olan temel disiplinleri anlarlar.

Her alanda en iyi performans gösterenler tutarlı bir şekilde (durmaksızın) temel ilkelere kendilerini adarlar. Onlara biraz daha fazla avantaj sağlayan bir avuç temel ilkeyi dini olarak uygularlar. Bu yüzden hızlı, çevik şirketlerin ve onlara liderlik eden insanların güçlü bir şekilde basit bir liderlik düşünme yöntemi sergilemeleri şaşırtıcı olmamalıdır.

Özellikle, beş farklı disiplini ifade ediyor, modelliyor ve ödüllendiriyorlar. Yüksek Hızlı Liderlerin 5 Disiplini:

HIZ

S yapısı
(anahtar görevler için tekrarlanabilir süreçler ve aktarılabilir araçlar)

Kişisel Hesap Verebilirlik
(kurumsal sonuçlar için kişisel sorumluluk almak ve beklemek)

E mpathy
(bir kişinin / grubun nasıl ve neden düşündüğünü, hissettiğini ve davrandığını anlamak)

Eğitim
(öğrenmeyi 24/7/365, iş açısından kritik bir sorumluluk olarak kurmak)

D ireksiyon
(nereye gittiğini ve nedenini açıkça belirtmek)

Beşinin de paylaştığı ortak özellikleri düşünün:

– Hepsi sizinki dahil her şirkette bir dereceye kadar mevcuttur.
– Sizinki dahil her şirkette hepsi bir dereceye kadar gerçekleşmemiş durumda.
– Her birinin performans üzerinde anında ve doğrudan etkisi vardır.
– Varlıklarında güçlü oldukları kadar yokluğunda hepsi tehlikelidir.

Bir araya geldiklerinde, sahip olabileceğimiz diğer rekabet avantajlarını (katlanarak) güçlendirirler.
Ve en önemlisi, beşi de doğrudan kontrolümüz altında: Basitçe söylemek gerekirse, bunlar yönetilebilir ve yönetilmeli.

NEDEN HIZ?
Speed ​​Kills (The Competition)

Hemen hemen her sektörde, ilk pazara giren, en yakın rakibinin kârının on katı (10X!) Daha da önemlisi, yarışın bu ilk ayağı sona erdikten sonra, Tazminat Yasası devreye giriyor. Ve birkaç istisna dışında, refah, sunulan hizmetin miktarı ve kalitesi ile doğru orantılı olarak dağıtılıyor. Diğer bir deyişle, artan hareket ekonomisiyle çoğu insan için en çok ihtiyacı karşılayan kuruluşlar, kendi pazarlarına hakimdir.

Hız Kürleri. . .

Bir liderlik düşünme yöntemi ve kültürel bir zihniyet olarak hız, çeşitli örgütsel patolojilerin yerini alır. Güçlü bir antibiyotik gibi, hız, erteleme, ilgisizlik, kafa karışıklığı, kötü niyetli uyum, suçlama ve kurban düşüncesinin zayıflatıcı hastalıklarını etkisiz hale getirerek kurumsal kan dolaşımında dolaşır.

5 SPEED disiplini, kurumsal gövdeyi, göbekli bir kanepeden, canlılıkla donanmış, ivme ile donanmış ve giderek daha rekabetçi hale gelen bir pazarın zorluklarını karşılamaya benzersiz bir şekilde uyan şık, çevik bir sporcuya dönüştüren organizasyonların metabolizmasını tam anlamıyla artırır.

Momentum, hız ile doğru orantılı olarak artış veya azalışın doğal bir yan ürünüdür. Momentum, başarının harika ilacıdır. Bu soyut ama güçlü kaynak, sporcuların acıyla oynamasına, satış görevlilerinin geçici yenilgiye dayanmasına, arkadaşların ihlalleri affetmesine ve liderlerin sıradan insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar üretmesine olanak tanır. Çalışkan yatırımcı için bileşik faiz gibi, ivme siz uyurken işe yarar. Orijinal çabayı büyütür ve tutarlı disiplini ödüllendirir.

Hız Üsteldir. . .

Hızdaki kademeli değişimler bile kuantum sonuçları üretir.
100 metrelik bir mesafede, yüksek güçlü bir tüfeğin namlusunu bir inçin 1 / 8’i kadar yükseltmek veya indirmek, bir merminin vuruş noktasını hedefin üzerinde 4 ila 6 inç kadar değiştirecektir. Ayrıca, iş dünyasında olduğu gibi, barut miktarı (yeni teknolojiler, yüksek kalibreli yetenek) veya windage (rekabet, ekonomik durgunluk) gibi çevresel değişkenler de tutarlı sonuçlar üretmek için hesaba katılmalıdır.

Bunun farkında olan yetenekli nişancı, göründükleri anda bu değişkenleri telafi etmek için nişan cihazını belirli sayıda tıklama ayarlamak için önceden belirlenmiş bir plana sahiptir. Benzetmeyi bir adım daha ileri götürürsek, çoğu sporcunun silahlarını ilk gördüğünde dengeleme aracı olarak kum torbalarını kullandığını göreceksiniz. Ve tarlada avlanırken, mümkünse yakındaki bir ağaç veya kayayı kullanarak tüfeğini dayayarak bu avantajı yeniden üretmeye çalışacaklar.

Aynı şekilde, beş SPEED disiplini, iş uygulamalarımızı dengede tutar. Hedeflerimizi kabul edilebilir bir hata payı dahilinde doğru bir şekilde vurmak için değerli ivmeyi yönlendirmemize ve yönlendirmemize yardımcı olurlar. Hız bir katkı maddesi değil ya da basit bir çarpan. Gerçekten üstel bir değişken olduğu için, küçük bir hız avantajı derecesi, diğer kaynaklardaki başka türlü aşılamaz farklılıkları telafi edebilir. Aynı şekilde, küçük bir hız kaybı, diğer herhangi bir rekabet avantajını işe yaramaz hale getirebilir.

Quick & The Dead’den Dersler:

Bu ileri teknoloji çağında, hızlı değişim, hızlandırılmış iletişim ve gittikçe karmaşıklaşan müşteriler, iki farklı organizasyon türü ortaya çıkmaya başlıyor: Hızlı. . . ve Ölüler!

Vahşi Batı kültürünün korkusuz silahşörleri gibi, hızlı şeritte seyahat eden herkes göze keskin olmalı, eli sağlam olmalı ve çelik gibi bir kararlılıkla sürülmelidir. Yol dardır ve her şekil ve büyüklükte taşlarla (sorunlar ve fırsatlar) döşenmiştir. Beyaz çizgilerin her iki yanında ölümcül HIZ Tuzakları yatıyor: ivmeyi yok eden, kaynakları tüketen ve sonuçların yatırılan zamana oranını ciddi şekilde azaltan iş uygulamaları. Bu ticaret otobanının çukurları arasında hızlı, çevik rakipler, kararsız müşteriler ve asi çalışanlar var.

Başarıya giden başka yol yoktur, refaha giden 4. çeyrek kısayolu yoktur. Tek kararınız, tek kaldıraç kaynağınız, Yüksek Hızlı Liderliğin beş ana disiplinini vaaz etmeyi, uygulamayı ve tanıtmayı seçtiğiniz kapsamdır. . .

Yüksek Hızlı Liderlik HIZ KONTROLÜ:

S yapısı
Çalışanlarımın kilit görevler için tekrarlanabilir, aktarılabilir süreçleri var mı?
Rolleri ve sorumlulukları açıkça tanımlamış mıyım?
Bir uygulama aracı olarak yapıya değer veren bir kültür yarattım mı?
Hedeflere ulaşmak için kişisel olarak yapılandırılmış süreçler kullanıyor muyum?
Tekrarlanabilir, aktarılabilir yöntemler kullandıkları için çalışanlarımı ödüllendiriyor muyum?

Kişisel Hesap Verebilirlik
Şirket hedeflerine ulaşmak için insanları bireysel olarak sorumlu tutuyor muyum?
Çalışanlarım başarısız olduğunda, öğrenmeyi geri vermekten onları sorumlu tutuyor muyum?
organizasyon?
Kişisel hesap verebilirliğe bir iş aracı olarak değer veren bir kültür yarattım mı?
Sürekli kendime ne yapabilirim diye soruyor muyum? / Ne yapabilirdim? ne zaman
stratejileri planlama ve sonuçları değerlendirme?
Kurumsal sonuçlar için kişisel sahiplik aldıkları için insanları ödüllendiriyor muyum?

E mpathy
Yönetim yaklaşımımı çeşitli iletişim tarzlarına ulaşmak için uyarlıyor muyum?
İnsanlarımın stratejilerini ve taktiklerini birçok farklı şeyi etkilemeye
referans çerçeveleri (zihin setleri, bakış açıları)?
Empatiye bir iş aracı olarak değer veren bir kültür yarattım mı?
Denemeden önce insanlarımı anlamak için kişisel olarak zaman ve enerji harcıyor muyum?
anlaşılacak mı?
Farklı insanların benzersiz ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik düşünmeyi / davranışı ödüllendiriyor muyum?
çalışanlar ve müşteriler?

Eğitim
Yeni sonuçlar oluşturmak için yeni bilgileri etkili bir şekilde kullanıyor muyum?
Çalışanlarıma işimizi yürütmelerine yardımcı olacak pratik eğitimler veriyor muyum?
stratejiler daha etkili mi?
Eğitime bir iş aracı olarak değer veren bir kültür yarattım mı?
Düzenli olarak bir tür öğrenme faaliyetine kişisel olarak katılıyor muyum?
Kendi kendini geliştirmeye giriştikleri için çalışanlarımı ödüllendiriyor muyum?

D ireksiyon
Halkımın nereye ve neden gittiğine dair net bir fikri var mı?
Kararlarım ve eylemlerim belirtilen hedeflerimizle tutarlı mı?
Bir uygulama aracı olarak yöne değer veren bir kültür yarattım mı?
Yönümüzü şahsen anlıyor ve kabul ediyor muyum?
Eleştirel hale getirmek için yönlendirmeyi temel olarak kullandıkları için çalışanlarımı ödüllendiriyor muyum?
kararlar?