Stratejik Değişimlere Liderlik Etmek

Yeni stratejiler, yeni yönler, yeni hedefler uygulamak, organizasyona değişimi, büyük değişimi getirmektir. Bu nedenle, uygulamaya büyük değişiklikler yapılırken benimsenene benzer bir şekilde yaklaşılması, yönetilmesi esastır. Değişikliklerin uygulanması planlanmalı, olabildiğince sorunsuz bir şekilde uygulanmalı ve ardından, değişimin itici gücü olan istenen sonuçlara, hedeflere karşı ilerleme ve performans açısından izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Lider, değişikliklerin tüm yönlerinin, yeni stratejik planın başarılı bir şekilde yönetilmesini sağlamalıdır.

Lider, rolü liderlik etmek, değişiklikleri desteklemek, vizyonu geliştirmek, organizasyonu seçilen yönde hareket ettirmek ve değişikliklerin, stratejilerin uygulanmasında yer alan herkesin aşağıdakileri yerine getirmesini sağlamak olan değişim stratejistidir. yeteneklerinin en iyisi. Kullanılabilecek bir dizi liderlik stili vardır. Bazıları, belirli değişikliklerin otokratik, agresif bir liderlik tarzı gerektirdiğini ve bu yaklaşımın bir unsuruna ihtiyaç duyulabilirken, tek bir stil olarak kullanıldığında nadiren olumlu bir değişim sonrası ortamla sonuçlandığını iddia edebilir. Bu yaklaşımdaki kusur budur, çünkü değişiklikler uygulandıktan ve stratejiler uygulandıktan sonra yöneticiler, uzmanlar, operasyonel çalışanlar ve tüm katkıda bulunan paydaşlar, uyumlu, pozitif bir şekilde birlikte çalışmalıdır. istenen ilerleme ve hedeflere ulaşılması. Değişim sırasında liderlik tarzı sert, affetmez ve agresifse, olumlu bir ortamın, sağlıklı, hedef odaklı, ekip çalışmasına dayalı bir kültürü yeniden oluşturmak aylar hatta yıllar alabilir. Herhangi bir büyük değişiklikteki tek mantıklı liderlik tarzı seçimi, tüm stilleri birleştiren, ancak bir takım yaklaşımına odaklananlara büyük ölçüde eğilimli olandır. Lider, esnek, duyarlı bir tarz benimser; bu, istişareci, katılımcı ve demokratik bir karışımdır ve mutlak gerekliyse, ara sıra, otokratikten korunaklı bir dokunuşa yer bırakır. Bu tarz o zaman yeni, değişen organizasyonun üzerine inşa edildiği temel olacaktır.

Stratejik, kurumsal düzeydeki performans lider tarafından izlenmelidir. Stratejik yönün değiştirilmesi, hazırlık ve planlama ne kadar kapsamlı olursa olsun, organizasyonu keşfedilmemiş bir bölgeye götürmeyi gerektirir. Lider kılavuzdur, uzmandır, ekibin bu yolculuğa çıkan en yüksek profilli üyesidir ve bu nedenle ne kadar ilerleme kaydedildiğinin sürekli olarak farkında olmalı ve gerektiğinde ilerleme hızını ve derecesini ayarlayabilmelidir. İlerlemenin tatmin edici olmasını sağlayacak faaliyetler. Bunda başarılı olmak için liderin, değerlendirmeyi yapmak için zamanında ve doğru bilgi talep ederek düzenli olarak izleme ve değerlendirme faaliyeti yürütmesi gerekir. Buna karşılık, üst yönetim ekibi, bu gözden geçirme ve değerlendirme sürecini operasyonel faaliyet alanlarına kadar başarılı bir şekilde kademelendirdiklerini göstermelidir. Lider, üst düzey yöneticiler için performans değerlendirme kriterlerinden biri olarak bu görevin başarıldığına dair kanıt oluşturmalı ve bu yaklaşımı aşağıda tartışıldığı gibi operasyonel yöneticiler ve ekiplere uygulamalıdır.

Üst düzey yöneticiler, kurumsal düzeyde değişim uygulayıcılarıdır. Stratejileri uygulama ve yönetme ve hedeflere ulaşılmasını sağlamadaki rolleri çok önemlidir. Operasyonel yöneticileri ve uzmanları yönetecek ve yönetecek, performansı ve kaydedilen ilerlemeyi izleyecek olan bu yöneticilerdir. Görevlerinden biri, operasyon yöneticilerini bilgilendirmek, yönetmek ve performanslarını değerlendirmek olacaktır. Tüm bu faaliyetlerde lider (ler), üst düzey yöneticilere işlerini yürütmeleri için cesaret ve gerekli desteği sağlamalı, ancak aynı zamanda performanslarını değerlendirmeli ve gerektiğinde iyileştirmeler talep etmelidir.

Operasyonel seviyelerde orta ve fonksiyonel yöneticiler, değişikliklerin yapılmasına ve ardından hedeflere ulaşılmasına yardımcı olmalıdır. Bu, hedeflere, hedeflere, son teslim tarihlerine, sonuçlara, hedeflere ulaşma, bütçeleri yönetme, maliyetleri kontrol etme, kalite standartlarını koruma, mal üretme veya hizmet sunma gibi zor faaliyet alanlarını içerir. Aynı zamanda iletişim, koçluk, eğitim ve geliştirme, direnci yönetme ve değişikliklerden olumsuz etkilenenlere destek sağlama gibi yumuşak faaliyet alanlarının etkin yönetimini içerir. Lider bu seviyede idare edemez, ancak üst düzey yöneticilerden stratejik hedeflerin başarılı bir şekilde operasyonel hedeflere, son tarihlere ve hedeflere dönüştürüldüğüne ve operasyonel performansın tatmin edici olduğuna dair kanıt istemelidir.

En küçük organizasyon dışında hepsinde liderin operasyonel çalışanlarla çok az düzenli teması olacaktır. Ancak bu, liderin kendileri tarafından bilinmemesi veya duygularının lider tarafından bilinmemesi gerektiği anlamına gelmez. Liderin benimsediği rol ve tarz, operasyonel çalışanların liderden ve benimsenen liderlik tarzından haberdar olmalarını sağlamalıdır. Bu, kısmen misyonun veya vizyonun veya sadece organizasyon tarafından alınan stratejik yönün iletilmesi yoluyla, kısmen stratejik planların aşağı çekilmesi, operasyonel hedefler olarak görünür hale gelmesiyle ve kısmen de liderin haber bültenleri, kurumsal web sitesi ve yerel veya ulusal medya gibi kanallar. Örneğin operasyonel faaliyet alanlarını ziyaret eden lider gibi fiziksel mevcudiyetle görünürlük yardımcı olabilir, ancak her zaman mümkün değildir ve her zaman dikkatlice ele alınmalıdır. Liderin stratejik planı ve yönü iletmesinin tek gerçekçi yolu, daha üst düzey yöneticilerinin mesajlarına kendileri yanıt veren operasyon yöneticileridir. Bununla birlikte, operasyonel faaliyet seviyesindeki performansları aracılığıyla stratejik hedeflere ulaşılmasına yardımcı olmada operasyonel çalışanların önemi fazla tahmin edilemez. Lider, operasyonel hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyduğu desteği, eğitimi, kaynakları, yönetim kalitesini aldığından emin olmalıdır. Bu seviyede başarı olmazsa, stratejiler başarısız olur.

Çoğu kuruluşun birkaç önemli dış paydaşı vardır. Lider, stratejilerin başarısı için önemli oldukları için bunları bilgilendirmeli ve onlarla irtibat kurmalıdır. Hissedarlar değişiklikleri ve lideri desteklemeye devam etmelidir; Borç verenler, fonlarının akıllıca kullanıldığına ve geri ödemelerin tehdit altında olmadığına dair sürekli güvence almalıdır; iş ortaklarının kaydedilen olumlu ilerlemenin güvencesine ihtiyacı olacaktır; tedarikçilerin kendilerine ödeme yapılacağına dair güvenceye ihtiyaçları olacaktır; yerel yönetimler ve diğer kurumların hizmet sağlaması gerekecektir; medya olumlu ilerleme hakkında rapor vermek isteyecek, ancak aynı zamanda bildirilecek olumsuz haberleri de izleyecektir; Çalışan ailelerinin, sağlayıcılarının risk altında olmadığına dair güvenceye ihtiyaçları olacaktır; müşteriler satın aldıkları ürün veya hizmetlerin ihtiyaçlarını karşılamasını talep etmeye devam edecek. Lider tüm bu taleplerin farkında olmalı ve bunlara cevap vermelidir.

Lider, şüphesiz, stratejik yön değişikliğini uygulama sürecindeki en önemli kişidir. Bir geminin kaptanı ile benzetme uygun bir benzetmedir. Memurların (üst ve orta düzey yöneticiler), mühendislerin ve teknisyenlerin (finans, pazarlama, kalite vb. Uzmanlar) ve mürettebatın (operasyonel çalışanlar) olmasını sağlamak kaptanın (liderin) sorumluluğundadır, geminin tüm alanlarının bakımını sağlamak için ellerinden gelenin en iyisini yapıyorlar. Bunun kontrol altına alınmasıyla lider, önceden belirlenmiş olan rotayı sürdürme, öngörüde bulunma ve ileride olabilecek tehditlere karşı düzeltici önlemler alma birincil rolüne odaklanabilir.

Yeni bir stratejik planın veya yönün uygulanmasında burada ilgili olan değişimi yönetmenin bir yönü, başarıyı kutlamaktır. Başarıyı gözle görülür şekilde ödüllendirmek için üst yönetim, orta ve operasyonel yönetim ve operasyonel çalışan seviyelerinde mekanizmalar mevcut olmalıdır. Burada başarı, aşağıdakiler dahil birçok anlama gelebilir: önemli kilometre taşlarına veya hedeflere ulaşmak; değişime karşı direncin üstesinden gelmek; engelleri kaldırmak; çözüm anlaşmazlığı; fırsat almak; tehditlere karşı savunma; zayıflıkların giderilmesi veya azaltılması; beklenmedik iyileştirmeler yapmak; kalite standartlarının yükseltilmesi; planı geliştirmek. Başarı ödüllendirilirse moral ve motivasyon önemli ölçüde artacaktır. Lider, başarı ödülünün, değişimin yönetilme şeklinin yüksek profilli bir yönü olmasını sağlamalıdır.

Stratejik planı uygulamak, organizasyonun stratejik yönünü değiştirmek için gerekli olan stratejik faaliyete liderlik ederken, lider büyük bir değişikliği yönetiyor, yönetiyor. Değişim faaliyetinin çoğu, zorunlu olarak teknik, operasyonel olarak başkaları tarafından yönetilecektir. Bunu akılda tutarak lider, organizasyonun stratejik planda belirtilen yönü takip etmesini sağlamaya odaklanmalı ve aynı zamanda planı operasyonel olarak uygulayanları yönetmelidir. Büyük beceri ve yüksek düzeyde çaba ve enerji gerektiren ikili bir roldür. Etkili liderler, organizasyonu uygun fiziksel, finansal ve insan kaynakları ile donatarak ve kendilerini stratejik değişim yönetimi konusunda gerekli bilgi ve anlayışla donatarak buna hazırlanacaklardır. Bunlar yerinde olduğunda, lider değişimi yönetmede başarılı olacak ve stratejik hedeflere ulaşılacaktır.