Kariyerimin ilk aşamalarında, gelecek vadeden yöneticiler için bir yönetim geliştirme programı olan büyük bir şirkette çalıştığım için şanslıydım. Bu program resmi yönetim kurslarını iş başında eğitimle birleştirdi. İş eğitimi, şirketteki farklı bölümlere atamaları içeriyordu. Bu görevlerle iki öğrenme hedefi belirlendi:
1. Yeni bir disiplinde bilgi edinin
2. Kuruluşun farklı bölümleri hakkında bilgi edinin, zorluklarını deneyimleyin ve bütünün başarısına nasıl katkıda bulunduklarını anlayın.
Örgün eğitimim ekoloji uzmanlığı ile çevre çalışmaları üzerineydi. Ekolojideki temel ilkelerden biri, ekosistemlerin birbirine bağlı unsurlardan oluşmasıdır. Bir ekosistemin bir bölümündeki değişiklik, aynı sistemin diğer bölümlerinde de değişikliklere neden olacaktır. O zamanlar bilmeden sınıf arkadaşlarım ve ben “sistem düşünürü” olduk. Bu sistemleri görme yeteneği, iş hayatım boyunca ve özel işlerimde karar verme sürecime rehberlik etti. Doğal olarak, bu fırsatta, organizasyonun farklı bölümlerini deneyimleyebildiğim ve her bir parçanın tüm şirket ile nasıl ilişkili olduğunu ilk elden görebildiğim bir yönetim eğitim programının bir parçası olmak için başarılı oldum.
Eğitim programını bitirdiğimde pazarlama planlama müdürü olarak atandım. Randevum, şirketin enerji pazarındaki payını agresif bir şekilde artırmak için aldığı stratejik bir kararla aynı zamana denk geldi. Pazar araştırması için 35 kişilik bir kadrom ve üç milyon dolarlık bir bütçem vardı. İş başında öğreniyordum. Personelimden öğrendim ve pazar araştırmasının çoğunu yürütmek için tuttuğumuz danışmanlardan öğrendim. Ayrıca New York’taki Columbia Üniversitesi İşletme Enstitüsü’nde iki haftalık yoğun bir yönetici pazarlama programına ve bir yıl sonra Philadelphia’daki Wharton İşletme Okulu’na gönderildim. Bu harika bir öğrenme, kişisel gelişim ve zorlu hedeflere ulaşma zamanıydı.
Bundan sonra kariyerim gelişmeye devam etti. Başkana ulaşana kadar birkaç şirketin üst sıralarında yer aldım. Dokuz yıl önce Entec Corporation’ı, çalışan bağlılığını ölçmede uzmanlaşmış bir şirket kurdum. Pazarlamayı sevmeme rağmen, çalışanların gelişebileceği ve tam anlamıyla meşgul olabileceği ilk tutku yaratan çalışma ortamlarıma geri döndüm.
Son dokuz yılda birçok kuruluşla çalıştım ve aynı zamanda diğer birçok kuruluşun İK uygulamalarına da hakim oldum. Şaşırtıcı bir şekilde, İK departmanlarının çalışan anketleri düzenlerken uyguladığı araştırma disiplini eksikliğini keşfettim. Aptech’ten Sudipta Dev’in bir parçasını okuduktan sonra bu makaleyi yazmam istendi. “İş Mutluluğu Bir Efsane mi?” Başlıklı makalesinde çalışan duyarlılığını ölçmenin bir yolu olarak bir çalışan memnuniyeti anketi yapmanın önemi hakkında yazdı. Ayrıca, anket sonuçlarını tam olarak anlamak için daha sonra odak grupları kurmanın ne kadar önemli olduğundan bahsetti. Bir çalışan anketi yapma sürecine ve ardından yıllar boyunca birkaç şirkette odak gruplarına tanık oldum. Buna 35.000 çalışanı olan tanınmış bir şirket de dahildi. Ancak bunların münferit vakalar olduğunu düşündüm. Bu makaleyi okuduğumda, bunun yaygın olduğu ve en iyi uygulama olarak kabul edildiği açıktı. Ne okuduğuma inanamadım. Odak grupları tarafından takip edilecekse bir çalışan anketine neden para harcayasınız? Bu, arabayı atın önüne koymuyor mu?
Çalışan anketi yapmak, araştırma yapmaktır. Pazarlama eğitimim ve deneyimlerim bana anketin araştırma sürecinin ilk adımı değil, son adım olduğunu öğretti. Anketin amacı, nicelendirmek ve önceliklendirmektir. Odak grupları, potansiyel sorunları anlamak için araştırma sürecinin başında kullanılır. Pazarlama çalışmamızda ve şimdi Entec’in İK çalışmasında, önce bir model geliştirmek için odak grup bilgilerini kullanıyoruz. Bunu modelin parçalarına uyan sorular geliştirerek takip eder. Soruları geliştirmeden önce bir model oluşturmak, sorular için bir çerçeve sağlar. Bu çerçeve, anket analizi için bir yapı sağlar, böylelikle sonuçlar, net bir şekilde takip eylemine işaret edecek şekilde organize edilir ve sunulur. Anket ve analizler tamamlandığında, anket sonuçlarının ne anlama geldiğine dair hiçbir soru yoktur. Önceliklerle ilgili soru yok. Takip eyleminden kimin sorumlu olduğuna dair hiçbir soru yok
Pazarlama ve pazar araştırması, oldukça etkili sonuçlar üreten karmaşık, disiplinli süreçlerdir. Örneğin, otomobil üreticileri, bir satın alma kararının nedenlerini ve motivasyonlarını net bir şekilde anlamak için çeşitli “odak grubu” teknikleri kullanır: Dış tasarım, iç tasarım, renk, performans, kalite, konfor, boyut, yakıt verimliliği, finansman vb. üzerinde. Farklı pazar segmentleri bu faktörlere nasıl öncelik verecek? Odak grup bilgileri, bilgileri nicelleştirecek pazar araştırması anketini geliştirmek için kullanılır. Araştırma sonuçları, çeşitli ürünler ve pazar sektörleri için pazarlama programları oluşturmak için kullanılır.
Çalışanlar müşterilerden daha az önemli değildir. Çalışan davranışının ve motivasyonunun “temel nedenlerini” anlamak, günümüzün bilgiye dayalı ekonomisinde özellikle önemlidir. Bir şirketin başarısının çalışanlarının zihinsel performansına bağlı olduğu bir ekonomideyiz. Bana öyle geliyor ki, bu ortamda, İK departmanları, çalışanların ihtiyaçlarını anlamak için pazarlamanın gelişmişliğini ve araştırma disiplinini benimserler ve uygularlarsa, kuruluşlarına daha fazla değer katacaklar. Çalışanların müşteri olarak görüldüğü bir algıda değişiklik gereklidir. Bu, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi enerjisinin kilidini açacak bilgileri sağlayacaktır.
Kişisel bir hikaye paylaşmama izin verin. Dokuz yıl önce Entec Corporation kurulduğunda, ilk yılı araştırma yaparak geçirdik. Araştırmanın amacı, işyerinde çalışan deneyimine katkıda bulunan temel faktörleri net bir şekilde anlamaktı. Farklı iş sektörlerinden çeşitli organizasyonlarda odak grupları düzenledik. Örneğin, bir elektrik şirketinin Genel Müdürü, organizasyonunun farklı bölümlerinden ve farklı iş seviyelerinden yarım düzine personel ile birlikte kişisel olarak katılmayı kabul etti. Bir “çalışan deneyimi modeli” oluşturmak için üç aylık bir süre içinde birçok toplantıya olanak sağladık. Model, çalışanın çalışma deneyimine katkıda bulunan tüm faktörleri tasvir etti. Bu sürenin sonunda grup, çalışanların işyerindeki deneyimini ölçmek için tasarlanmış bir çalışan anketi için sorular formüle etti. Sorular açık ve netti ve doğrudan eyleme geçilmesini sağladılar. Bu süreç bir sağlık kuruluşunda ve diğer bazı özel sektör şirketlerinde tekrarlandı. Anketler test edildi ve doğrulandı.
Çalışan anketimizi kullandığımızda, anket sonuçları ile bir şirketin finansal performansı arasında doğrudan bir bağlantı olduğunu fark ettik. Örneğin, üç elektrik tesisini araştırdık. Çalışan sayısı 150 ile 400 arasında değişse de, her bir yardımcı program için müşteri profili çok benzerdi. Büyük endüstriyel müşteriler, ticari müşteriler ve konut müşterileri arasındaki gelir dağılımı, her hizmet şirketi için hemen hemen aynıydı. Başka bir deyişle elmaları elmalarla karşılaştırabildik. En yüksek çalışan anketi puanlarına sahip hizmet şirketi aynı zamanda en karlı olanıydı. En düşük çalışan anketi puanlarına sahip hizmet, en az karlı olanıydı.
O zamandan beri çalışan modellerimiz ve anketlerimiz gelişti ve daha sofistike hale geldi. Bugün artık çalışan deneyimini ölçmekten değil, çalışan bağlılığından bahsediyoruz. Çalışan anketleri ve analizleri tamamlandığında ne anlama geldiklerine dair hiçbir soru sorulmaz. Anket sonrası odak grubuna gerek yoktur. Anket sonuçları ile şirketin finansal performansı arasında doğrudan bir bağlantı vardır. Bir müşteriden gelen aşağıdaki not bunu en iyi şekilde özetlemektedir.
Gap Inc. Kanada, 1999 yılından bu yana zorlayıcı bir çalışan anketini özelleştirmek, uygulamak, analiz etmek ve ardından eyleme geçmek için Entec ile ortaklık yapmaktadır. Geçmişte birçok çalışan memnuniyeti aracını inceledim ve kullandım, ancak hiçbiri bu kadar kapsamlı, doğru veya hem iş sonuçlarını hem de çalışan bağlılığını iyileştirmekle bağlantılı değildi.
Başkan Vekili
Gap Inc. Kanada
İlginçtir ki, 2004’te Kanada’daki üç Gap markası: Gap, Old Navy ve Banana Republic, dünyanın en karlı markaları arasındadır. Gap’in dünya çapında yaklaşık 175.000 çalışanı vardır.
Şirketlerin ve İK departmanlarının çalışanlarına yönelik algılarını değiştirmeleri ve çalışanlarını müşteri olarak görmeleri gerektiğini düşünüyorum. Bunu yapmak için, çalışanlarını anlamak ve ihtiyaçlarını karşılamak için tüm pazarlama kavramlarını, süreçlerini ve araçlarını benimsemeleri gerekir. Bunlar, disiplinli çalışan araştırmasını, ardından uygun iletişim, ilişki kurma ve ürün ve hizmetlerin sağlanmasını içerir. Doğal olarak, ürünler ve hizmetler anket sonuçlarına bağlı olacaktır, ancak karar verme sürecine daha fazla katılım, yüksek düzeyde güven ve adalet aşılama, bireysel ihtiyaçlara en iyi uyan faydalar menüsünden seçim yapma, iş etrafında düşünme gibi iyileştirilmiş işyeri uygulamalarını içerebilir / yaşam dengesi sorunları, cinsel taciz, sözlü taciz ve zorbalığa karşı sıfır tolerans politikası vb. Bazı şirketler bu önemli sorunların çoğunu ele alır, ancak genellikle programlar parça yemek tarzında geliştirilir. Her programın, çalışan enerjisini açığa çıkarmaya ve sonuç olarak elde etmeye yönelik değeri ve katkısı hakkında çok az bilgi vardır.
Bunun klasik bir örneği, şirketin spor salonudur. Ben fiziksel uygunluğun büyük bir destekçisiyim. Her sabah egzersiz yapıyorum. Geçmişte fiziksel bir spor tesisi sağlayan iki şirkette çalıştım. Bu tesislerin rahatlığını takdir ettim. Ancak, tesisin orada olması davranışımı değiştirmedi ve diğer çalışanların çoğunun davranışını değiştirmedi. Bir şirket spor salonu olsun ya da olmasın, egzersiz yapanlar bunu yaptı. Egzersiz yapmayanlar egzersize başlamadı. Tipik olarak sağlık departmanları spor salonlarının kullanım oranını ölçer. Ancak, “dönüşüm oranı” – geçmişte egzersiz yapmayan ancak şimdi egzersiz yapan çalışanların sayısı gibi ilgili ölçüleri ölçmezler. Bir spor salonunun varlığını şirketin finansal performansı ile ilişkilendirmezler. Bir spor salonu, bir şirketin parasını harcamasının en iyi yolu mu? Stratejik olarak yerleştirilmiş meditasyon odalarına mı, bir gündüz bakım merkezine mi yoksa tam zamanlı bir papaza mı yatırım yapmalılar? Çoğu şirket bilgiye sahip olmadıkları için bu sorulara cevap veremiyor. Doğru soruları sormak için bir çerçeve geliştirmediler. Disiplinli çalışan pazar araştırması yapmamışlardır.
Çerçeve Çalışan Bağlılığının Başlangıcı
Gallup organizasyonu, çalışan bağlılığı terimini haritaya yerleştirdi. Çalışan motivasyonunun altını çizen faktörlerin anlaşılmasına önemli katkı sağlanmıştır. Ancak Gallup’un çalışmasında eksik olan önemli bir parça var. Çalışan bağlılığının iki bölümü vardır:
1. çalışan ve kendi benzersiz psikolojik yapısı
2. işveren ve çalışan bağlılığını artıracak koşulları yaratma yetenekleri.
Gallup’un çalışması ilk bölüme değinmiyor. Entec Corporation, stratejik yönetim, örgütsel gelişim, liderlik, davranış psikolojisi ve psikiyatri alanlarında uzman bir ekip oluşturdu. Ekipten bir çalışan bağlılığı modeli geliştirmesi istendi. Çalışan bağlılığının temel itici gücü olan beş faktör olduğunu belirlediler:
1. Çalışanın duygusal refahı
2. Departman uygulamaları
3. Liderlik davranışları
4. Kurumsal uygulamalar
5. Vizyon ve değerler
Çalışan Bağlılığı Anketindeki örgütsel önlemlerin odak noktası uygulamalar ve liderlik davranışlarıdır. Uygulamalar ve davranışlar, bir çalışanın motive olmasını ve işine ve şirketine duygusal olarak bağlanmasını etkileyen özel çalışma koşullarını yaratır. Her çalışanın kendine özgü bir psikolojik yapısı olduğundan, her çalışan aynı koşullara farklı tepki verecektir.
Örneğin, her çalışanın farklı bir öz motivasyonu vardır. Bir çalışan iyi yapılmış bir iş için yılda bir kez sözlü olarak tanınmaya ihtiyaç duyabilirken, başka bir çalışan haftada bir tanınma talep edebilir. Bu çalışanların her biri, aynı denetçiye sahip olsalar ve aynı şekilde muamele görseler bile, tanıma ile ilgili soruyu farklı puanlayacaktır.
Çalışanların% 40’ı bağlı olmayanlar kategorisinde puan almışsa, bu, bu çalışanlar için organizasyonel uygulamaların ve liderlik davranışlarının, onları tam anlamıyla meşgul olmaya motive etmek için ihtiyaçlarını karşılamadığı anlamına gelir. Çalışanların% 40’ının kayıp bir sebep olduğu anlamına gelmez. Performans seviyelerini yükseltmek için organizasyonlarından daha fazlasına ihtiyaçları olduğu anlamına gelir. Bağlı olmayan çalışanlar, doğru çalışma koşulları altında bağlı çalışanlar haline gelebilir.
Tüm çalışanlara “bağlantının kesilmesinin” kendi iyi bir iş yapma arzusunun olumsuz bir yansıması olmadığını iletmek önemlidir. Kuruluşun, çalışanlarından en iyi şekilde yararlanabilmesi için ortamı yaratması gerekir. İnsanların çoğu iyi bir iş yapmak ister.
Ancak çalışanların, çalışan bağlılığının kendileri ile şirket arasındaki bir ortaklık olduğunu da anlamaları gerekir. Çalışan bağlılığının sorumluluğu yalnızca kuruluşun omuzlarına bağlı değildir. Biri ya da diğeri değil – ikisi de. Çalışanlar da işveren kadar kendi kaderlerini ve kariyer yollarını şekillendirme sorumluluğuna sahiptir.
Bu nedenle, çalışan bağlılığı, şirketin iş hedeflerine ve çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmak için herkesin birlikte çalıştığı şirket ile çalışanlar arasında bir ortaklıktır. Organizasyon, bunun gerçekleşmesi için gerekli koşulları yaratma sorumluluğuna sahiptir. Ancak kuruluş, bağlılık için uygun koşulları oluşturmak üzere çalışanlarla etkili bir ortaklığa girmeden önce, çalışanların pazar araştırmasından elde edilen doğru bilgilere sahip olmaları gerekir.
GIPHY App Key not set. Please check settings