Meşgul Yöneticiye Dikkat Edin

Çeşitli sektörlerde 10 yıllık bir yönetim davranışı araştırmasına göre, yöneticilerin yalnızca yüzde 10’u önemli görevleri tamamlamak için bilinçli olarak çalışıyor. Diğer yüzde 90, amaçsız faaliyetlere yoğun bir şekilde katılarak, erteleyerek, işlerinden koparak ve gereksiz yere tekerleklerini döndürerek kendini sabote ediyor.

Yazarlar Heike Bruch ve Sumantra Ghoshal, 10 yıllık bir dönemi kapsayan 1993-2003 dönemini kapsayan açıklayıcı bir çalışmada, çok çeşitli endüstrilerdeki yöneticilerin davranışlarını izlediler (Eylem İçin Bir Önyargı: Nasıl Etkili Yöneticiler İrade Güçlerini Kullanıyor, Sonuçlara Ulaşıyor ve İsrafı Durduruyor) Zaman, Harvard Business School Press, 2004).

Yöneticilerin yüzde 90’ından fazlasının günlük işlerinde kasıtlı olarak hareket etmediklerini buldular. Bruch ve Ghoshal’ın çalışması, odak ve enerjiyi ölçen bir ızgarada gösterildiği gibi, yönetsel davranışın dört profilini tanımlar. Yöneticiler, odak noktası yüksek veya düşük olarak belirlendi ve enerjileri yüksek veya düşük olarak belirlendi.

Yüksek odaklanma, yüksek enerjili yöneticiler Amaçlı olarak tanımlandı.
Yüksek odaklanma, düşük enerjili yöneticiler Müstakil olarak görüldü.
Düşük odaklanma, yüksek enerjili yöneticiler Frenzied olarak tanımlandı.
Düşük odaklanma, düşük enerjili yöneticiler Erteleyenler olarak görülüyordu.

The Frenzied: Yöneticilerin yüzde kırkının dikkati, her gün karşılaştıkları ezici görevler yüzünden dağılmış durumda. Oldukça enerjiktirler, ancak odaklanmamışlardır. Ancak “hıza duyulan ihtiyaç” onları düşünmeden davranmaya sevk ediyor. Çabalarını bilinçli olarak gerçekten önemli olan şeylere yoğunlaştırırlarsa daha fazlasını başarabilirler.

Erteleyenler: Yöneticilerin yüzde otuzu, kuruluşlarının en önemli işlerini yapmakta erteler. Hem enerjiden hem de odaklanmadan yoksundurlar, zamanlarını kuruluşlarında gerçek bir fark yaratabilecek şeylerin yerine küçük ayrıntıları ele alarak geçirirler.

Bağımsız: Yöneticilerin yüzde yirmisi işlerinden ya da işlerinden kopuktur. Odaklanabilirler ama enerjileri yoktur. Uzak, gergin ve ilgisiz görünüyorlar.

Amaç: Sadece yüzde onu işi bitiriyor. Son derece odaklanmış, enerjik ve kaosun ortasında düşünceli ve sakin olarak karşımıza çıkıyorlar.

Verimsiz meşguliyet maliyetleri hem yöneticileri hem de şirketleri üzerinde önemli bir bedele sahiptir. Sürekli olarak düşünmeyen faaliyetler, etkisiz ve sonuçta tatmin edici olmadığından, bir kuruluşun karı ve yönetim morali üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir.

Örneğin, çılgın yöneticiler genellikle son derece ileriyi göremez şekilde hareket ederler. Aşırı zaman kısıtlamaları ve daha az kaynakla daha fazlasını yapma ihtiyacı altında, kısa vadeli çözümler bulmada ustalaşıyorlar. Sonuç olarak, uzun vadeli konuları düşünmek ve ihmal etmek için nadiren zaman ayırırlar. Çılgın yöneticiler, iyi niyetli ama çaresiz bir şey yapma ihtiyacı duyuyorlar – herhangi bir şey – bu da onları potansiyel olarak yıkıcı yapıyor.

Kronik erteleyenler genellikle çılgın yöneticileri kurtarıyor. Çılgınca, çaresiz eylemlerin tatmin edici olmadığını öğrendikten sonra, çoğu erteleme, enerji ve odaklanma kaybına uğrar. Eylemi tamamen ertelemek onlar için çok kolay hale geliyor.

Amaca yönelik eylemde bulunan yöneticileri, yapmayanlardan ayıran nedir?

İrade, disiplin ve amacın netliği, enerjinin ve odaklanmanın arkasındaki gücü körükleyerek yöneticilerin eyleme geçmesini ve dikkat dağıtıcı şeyleri görmezden gelmesini sağlar. İşten ilham almadıklarında ve diğer fırsatların cazibesine kapıldıklarında bile, amaçlı yöneticiler enerjiyi korurlar ve irade, kararlılık ve amaç netliği yoluyla odaklanırlar.

Yöneticilerinizin performansını bir dahaki sefere değerlendirdiğinizde, onları düşük / yüksek Odak / Enerji ızgarasına yerleştirin. Ayrılmış, Çılgın, Erteleyen veya Amaçlı yönetici tanımlarına kimin uyduğunu bulun. Daha sonra iyileştirilebilecek olanın odak mı yoksa enerji mi olduğunu görün. Sonuçlara bakmaksızın meşgul olma uğruna meşguliyet yanlış varsayımlara yol açabilir.