Başkalarını Motive Etmek Gerçek Cevap Nedir?

Telif Hakkı 2006 The National Learning Institute

Dolayısıyla, ekonomi ve istatistik, ayın lezzeti veya daha özel olarak Freakonomics (Steven D. Levitt ve Stephen J. Dubner, Penquin Books 2006). Levitts web sitesinden bir alıntıda, Güçlü hikaye anlatımı ve alaycı içgörü sayesinde, Levitt ve ortak yazar Stephen J. Dubner, ekonominin özünde teşviklerin araştırılması olduğunu gösteriyor – insanlar, özellikle de başkaları olduğunda aynı şeyi ister veya ister. Ve Levitt & Dubner’ın anlatacak pek çok ilginç, eğlenceli ve bazen rahatsız edici (en azından benim için) hikayeleri var.

Örneğin, birkaç ebeveynin çocuklarını geç teslim almasıyla ilgili zorluk çeken çocuk bakım merkezinin durumunu ele alalım. 3 $ ‘lık geç teslim ücreti uygulanmasına karar verildi. Tahmin edebileceğiniz gibi, bu anne babaları durdurmadı ve aslında sayıları 8’den 20’ye çıktı! Ücretin getirilmesiyle, geç teslim alma sadece meşrulaştırılmış ve ebeveynlerin suçluluk duygusunu hafifletmişti.

Levitt ve Dubner, teşviklerin etkili olabilmesi için ekonomik, sosyal ve ahlaki üç bileşene sahip olması gerektiğini öne sürüyorlar. Çocuk bakımı vakasında, gecikme ücretini 100 dolara çıkarmak, geç kalan ebeveynlerin isimlerini halka açık bir listede yayınlamak ve çocuklar ve ebeveynler için geç teslim almanın sonuçları üzerine tartışma grupları düzenlemek ebeveynlerin davranışını değiştirir miydi? Cevap kesin olarak evet.

Verilen bir başka örnek de sigaradır. Levitt ve Dubner, ABD’de sigaradan alınan yaklaşık 3 dolarlık verginin (ekonomik), restoranlarda sigara içilmemesi yasalarının (sosyal) ve karaborsa sigara satışları yoluyla terörist grupların elde ettiği karların (ahlaki) duyurulmasının başarılı bir şekilde birleştiğini öne sürüyorlar. üç teşvik unsuru da insanların sigara içmesini engelliyor. Ve haklılar.

Ama (ve bu durumda bu büyük bir ama) teşvikler işe yarıyor mu? İnsanları motive ediyorlar mı? Kitaplarının kapağında Hiçbir şeyin her şeyi sorgulamadığını öne sürüyorlar ve ben onları bu meydan okumaya götürüyorum. Teşviklerin işe yaradığına, insanların davranışlarını değiştirebileceğine katılıyorum. Bununla birlikte, teşvikleri uygulamaya koyduğunuzda (üç bileşeni içerenler bile) ne elde edersiniz? Teşvikler uyum sağlar, taahhüt üretmez. Teşvikler uygulandıktan sonra olan ikinci şey, tekrarlanmaları gerektiğidir! Ve tekrarladı ve tekrar etti! Bir kez başladıktan sonra durdurulamazlar, verilen bir hak beklenen bir haktır.

Bir işveren, yönetici, ebeveyn veya öğretmen (veya çocuk bakım merkezi yöneticisi) olarak, uyumlu insanlar mı yoksa kararlı insanlar mı istiyorsunuz? Teşvikler gerçekten amaçlandığı şekilde işe yarasaydı, işveren, yönetici, öğretmen veya ebeveyn olmak çok daha kolay olmaz mıydı? Ne yazık ki, teşvik motivasyonu değil sadece davranışı değiştirdiğinden, teşviki elimizden aldığımızda, insanların eski davranışlarına geri dönme olasılığı çok yüksektir. Oysa kararlı insanlarda, koşullar değiştiğinde bile, motivasyonlarını sürdürme olasılıkları çok daha yüksektir. (Hiçbir şeyin her şeyi sorguladığını varsaymadığınızı unutmayın, korelasyonu nedensellikle eşitleme konusunda her zaman dikkatli olun. Bunlar genellikle aynı şey değildir.)

Yöneticiler ve uyum konusunda, bir meslektaşım Peter Nicholls geçenlerde şunları yazdı: İnsanları yönetmek, işyerine girdikleri andan kararlaştırılan işten çıkarma zamanına kadar kim oldukları konusunda endişelenebildiğinizde çok daha kolaydı. Çalışanların her biri, ev-zamanımız ayrılıncaya kadar kuruma her gün tam ve sadık bir şekilde hizmet etme sözü vermişti. Bununla birlikte, günümüz yöneticisinin kendini adamış ve bu nedenle elinden gelenin en iyisini yapan kişilere ihtiyacı var. Uyum çoğu zaman yalnızca vasat bir performans getirir.

Bir işveren, yönetici, veli veya öğretmen olarak uyumlu insanlar yerine bağlılık istiyorsanız, onları nasıl elde edersiniz?

Yapmanız gereken üç şey var:

1. En iyi kişileri seçin ve sonra onları eğitin, koçluk edin, geliştirin ve yönetin (ebeveynler ve öğretmenler seçim konusunda bazı zorluklarla karşılaşabilirler, ancak kesinlikle uygun şekilde eğitebilir, koçluk yapabilir, geliştirebilir ve yönetebilirler).

2. İnandıkları ile kuruluşun inandıkları arasında bir değer uyumu olduğundan emin olun.

3. Motivasyonlarını sürdürmeleri için onları cesaretlendirecek yeterli takdir (ödül veya teşvik değil) sağlayın.

İlk madde, insan seçimi ve eğitimi, gelecekteki bir makalenin konusudur. Önceki makalelerde (Çalışanlarınız Motive Edildi mi? Ve Son Zamanlarda Takdir Edildiniz mi? – http://www.nationallearninginstitute.com/) Üçüncü madde, tanınma için durumu açıkça ortaya koydum. Bu makalenin geri kalanında, değerler eşleşmesine odaklanmak istiyorum.

Neden bağlılık kazanmanın bir bileşeni olarak değerler eşleşiyor? Son 20 yılda birçok kuruluş ve sektördeki çalışanlarla (odak gruplarında ve görüşmelerde) yaptığımız araştırmamız şunları önermektedir:

İnsanlar, rolleri (ve bazen kuruluşun itibarı) nedeniyle bir kuruluşa katılırlar

İnsanlar zayıf yönetim ve liderlik nedeniyle organizasyonlardan ayrılıyor (daha iyi bir iş veya daha fazla para için beklediğiniz gibi değil, bu şeyler genellikle ayrılmaya karar verdikten sonra gelir)

İnsanlar organizasyonda kalırlar (yönetim ve liderliğin tamam olduğu varsayılır) çünkü birlikte çalıştıkları ve organizasyonun değerleri ile aynı değerleri paylaşırlar.

Bir değer eşleşmesini nasıl elde edersiniz (ve sürdürürsünüz)? Bunu gayri resmi veya resmi olarak yapabilirsiniz.

Geçenlerde bir öğretmenle yaptığı tartışmalarda, müdürünün her zaman problemli öğrencilere odaklandığından bahsetti. Örneğin, personel odasındaki molalar sırasında, müdür sürekli olarak öğretmenlere öğrencileriyle yaşadıkları sorunları sorardı. Bu, öğretmenler arasında okul müdürünün farkına varmanın en iyi yolunun sorunlu öğrencileri onunla tartışmalara sokmak olduğunu öneren bir değerler eşleşmesini teşvik etti. Değerlerin gayri resmi olarak örtüşmesi, okul müdürü tarafından burada pekiştirilmesi sorunlardan olumsuz biriydi. Bu, her biri pozitif değerler eşleşmesini teşvik eden bir müdür olarak sahip olma şansına sahip olan kendi çocuklarımın deneyimiyle oldukça çarpıcı bir tezat oluşturuyor. Aralarda öğrencilerle neyle ilgilendikleri hakkında konuşurken düzenli olarak görülüyordu. Bir sınıfı ziyaret ettiğinde veya öğrencilere resmi sunumlar yaptığında, sürekli olarak belirli öğrencilerin yaptığı olumlu şeylere odaklandı (bunlar standart ödüller değildi daha ziyade davranış, özel ilgi alanları, spor, akademik vb.). Öğrencilerin ilgi alanlarını (ve değerlerini) onlarla yaptığı gayri resmi tartışmalardan biliyordu ve her öğretmene öğrencilerinin yaptığı olumlu şeylerin neler olduğunu sormaya özen gösterdi.

Resmi bir şekilde, ideal bir organizasyonda / okulda / ailede çalışma / yaşama / katılma / katılma şansınız olsaydı, insanlarınızla İdeal Dünya konsepti etrafında bazı takım tartışmaları yürüterek değerler eşleşmesini ortaya çıkarabilirsiniz. gibi görünmek? Bu ideal durumdaki insanlar ne yapar? Sonraki tartışmanın sonuçları, size, çalışanlarınızın işyeri, organizasyon, okul veya aile ile ilgili sahip olduğu değerlere dair çok iyi bir yol gösterecektir.