Liderlik Yeteneği: Veraset Savaşlarını Kazanmak

Liderlik yeteneğine olan talep, arzı büyük ölçüde aşıyor. Ekonomik büyüme önümüzdeki 15 yıl içinde mütevazı bir yüzde 2 ile devam ederse, bugün olduğundan üçte bir daha fazla kıdemli lidere ihtiyaç duyulacaktır. Emekli yöneticilerinizin yerini kim alacak ve şirketinizin liderlik hattını nasıl dolu tutacaksınız?

Liderlik yeteneğine olan talep, arzı büyük ölçüde aşıyor. Ekonomik büyüme önümüzdeki 15 yıl içinde mütevazı bir yüzde 2 ile devam ederse, bugün olduğundan üçte bir daha fazla kıdemli lidere ihtiyaç duyulacaktır.

Baby boomers çoktan emekli olmaya başladı. Çoğu büyük şirket, kıdemli liderlik yeteneklerindeki boşlukları karşılamak için mücadele etmek zorunda kalacak. Emekli yöneticilerinizin yerini kim alacak ve şirketinizin liderlik hattını nasıl dolu tutacaksınız?

Sorunları daha da kötüleştirmek için, 21. yüzyılın küresel ve daha dinamik ekonomisi, daha karmaşık becerilere sahip yönetici yeteneği gerektirir:

* Daha fazla teknolojik okuryazarlık
* Küresel pazar yerleri hakkında gelişmiş bir anlayış
* Çok kültürlü akıcılık
* Kapsamlı ittifaklar ve paydaş ağları ile ilişki anlayışı
* Gecikmiş, ayrıştırılmış ve sanal bir organizasyon üzerinde liderlik becerileri

Yüzyılda Halefiyet Planlaması

Bu zorluklara yanıt olarak, kuruluşların ardıl planlama sistemlerine yeniden ilgisi vardır. Bu sistemler geçmişte yalnızca yenileme çizelgeleri olarak işlev görürken ve İK yöneticilerinin işlevi olsa da, bugün iki önemli fark vardır ve vurgulanır:

1. Tüm seviyelerde liderlik gelişimi (sadece üst düzey yöneticiler değil)

2. Çalışma grubu içinde, kişinin yöneticisi ve ekip üyeleriyle (ve artık bir İK işlevi değil) liderlik gelişimi için sorumluluk ve katılım

Farklı Liderlik Seviyeleri

Çoğu geliştirme modeli, her düzeyde liderlik gereksinimlerini dikkate almamaktadır. Bir kişi bölüm müdüründen işletme müdürüne ve işlevsel yöneticiye terfi ettikçe, beceriler ve gereksinimler değişir.

Şirketler yanlışlıkla liderlik özelliklerine, tarzlarına ve teknik yeterliliğe odaklanır. Farklı liderlik sorumlulukları seviyelerinde gerekli beceri seti farklılıklarını kabul etmeden başarılı bireyleri teşvik ederken büyük bir hata yaparlar.

Liderlik Hattı

Üstün yetenekli kişileri işe almak bir taktik olarak mantıklıdır, ancak bir strateji değildir. Şirketlerin onları satın alması değil, liderleri oluşturması gerekir. Araştırma ve deneyimler, potansiyelin sabit olmadığını göstermektedir.

Ne kadar çok insan başarırsa, o kadar çok öğrenir. Yeni zorlukların üstesinden gelme istekleri artar. Potansiyelden yararlanmak için şirketler, her bir kilit liderlik düzeyinde gerçek iş gereksinimlerini tanımlamalıdır. Ardıllık planlama sistemleri, bir liderlik sorumluluğu katmanından diğerine başarılı bir geçiş yapmak için neyin gerekli olduğunu açıklamalıdır.

Boru Hattını Doldurmak İçin Ardıl Planlama

Aşağıdaki beş aşamalı plan, yedekleme planlamasını kolaylaştıracaktır:

1. Kuruluşunuzun halefiyet ihtiyaçlarına uyacak bir liderlik hattı modeli oluşturun.
2. Performans ve potansiyel standartlarını kendi dilinizde netleştirin.
3. Bu standartları belgeleyin ve kuruluş genelinde iletin.
4. Birleştirilmiş bir potansiyel performans matrisi aracılığıyla ardıl adaylarını değerlendirin.
5. Tüm boru hattının planlarını ve ilerlemesini sık sık ve ciddi bir şekilde gözden geçirin.