Liderlik Gelişimi – Geleceği Güvenceye Alın

Bir organizasyonun üst düzeylerinde, yüksek belirsizlik durumlarında uyum sağlama, hızlı karar verme ve zorlayıcı değişime yön verebilme yeteneği kritiktir. Ancak üstün yeteneklere olan ihtiyacın arttığı bir zamanda, büyük ABD şirketleri iyi insanları çekip elde tutmakta zorlanıyor. Yöneticiler ve uzmanlar, şirketleri yönetmek bir yana, bölümleri yürütmek ve kritik işlevleri yönetmek için ihtiyaç duyulan insanlarda ciddi ve kötüleşen bir eksikliğe işaret ediyor. Önemli işlerin dilenmeye başladığı, iş hedeflerinin zayıfladığı ve tazminat paketlerinin fırladığı organizasyonları herkes bilir.
Elizabeth Chambers etal, McKinsey & Company, Yetenek Savaşı

Dr. Jay Conger, yakın tarihli bir röportajda, iş dünyası örgütlerinin liderlik gelişimi için harika eğitim alanları olarak tasarlanmadığını belirtiyor. Bunlar, mevcut bir iş modelinin uygulanması için harika eğitim alanlarıdır ve eğer [iş modeli] doğruysa, ihtiyacınız olan tek şey yöneticilerdir. Sorun şu ki, bu iş modeli birkaç yılda bir saldırıya uğruyor ve ortaya çıktığında liderlere ihtiyacınız var. Şimdi sorun şu ki, onları geliştirmemişsiniz, bu yüzden sudan uçuyorsunuz. (Neden Baş Yöneticiler Başarısız Oldu, Mayıs 2003, Yönetim Bugün)

Sadık okuyucuların bildiği gibi, Sir Richard Branson, General Tommy Franks ve Kaptan Mike Abrashoff’tan Dr. Warren Bennis, Dr. Henry Mintzberg, Tom Peters ve son olarak Dr. Jay Conger. Linkage Inc. ile yaptığımız çalışmayla, birçok müşterinin 90 dakikalık bir sunumu gerçek bir öğrenme ve büyüme fırsatına dönüştürmek için kullandığı katılımcı ve kolaylaştırıcı kılavuzları tasarlayıp geliştirerek bu ünlü kişilerin yayınlarını desteklemeye yardımcı oluyoruz.

Geçenlerde Dr. Jay Conger ile liderlik gelişimi ve halefiyet planlaması konularını tartışma fırsatı buldum. Dr. Conger, liderlik yeteneklerini tanımlamada ve geliştirmede başarılı olan şirketlerin aşağıdaki kilit bileşenlerin her birine hitap ettiğini keşfetti:

En üst düzeyde kişisel, aktif ve düzenli katılımı destekleyin.

Organizasyonel ihtiyaçlarla seçim eşleştirme yetenekleri; karmaşık yetkinlik modellerinden kaçınmak; potansiyel bir lideri rayından çıkaracak şeyleri kabul etmek ve ele almak.

Değerlendiriciler objektif ve öznel olarak performansı ve sonuçları ölçerler.

Katılımcılar potansiyel liderlerle bir araya geldiler ve kişisel olarak kendilerini adadılar, bu da daha fazla özyönetim ve örgütsel bağlılıkla sonuçlandı.

Esnek hedefler ve çok sayıda görev kullanarak geliştirme bağlantıları, katılımcılar yalnızca amaca yönelik ve planlı bir şekilde birbirini takip etmek için tanımlanmıyor.

Liderlik tezgahının geliştirilmesinde sürekli iyileştirme sağlamak için liderin etkinliğini ve liderlik seçimi ve geliştirme sürecini ölçen izleme.

Dr. Conger, Şirket Liderlerinizi Büyütmek: Büyük Kuruluşlar Rekabet Avantajını Sürdürmek İçin Ardıllık Yönetimini Nasıl Kullanıyor adlı kitabında, liderlik geliştirme sistemleri aracılığıyla yetenek savaşını kazanan şirketlerin özelliklerini özetliyor. Bu özellikler şunları içerir:

İlk olarak, en etkili sistemler basit ve kullanımı kolaydır. Tüm katılımcılar sadece sistemleri çalıştıranlar değil, adaylar da bunlara kolayca erişebilir. Veriler güvendedir ancak ihtiyacı olanlara açıktır. Kazanan sistemler bürokratik olmayan, karmaşık olmayan süreçlerdir. Bu basitliğin bir unsuru olarak, farklı iş birimleri, organizasyon seviyeleri ve coğrafi alanlar arasında tutarlılığı sağlamak ve ardışık yönetimin objektifliğini sürdürmek için halefiyet yönetimine birleşik bir yaklaşım vardır.

İkincisi, en iyi sistemler basitçe odaklanmaktan ya da değiştirme odaklı olmaktan çok gelişimseldir. Sistem süreçleri, nihai bir iş unvanından çok çalışanın devam eden büyümesi ve gelişmesiyle ilgilidir. Organizasyona, herkese sürekli olarak liderlik geliştirmenin ve yetenekleri korumanın kritik öncelikler ve her yöneticinin sorumluluğu olduğunu hatırlatan bir disiplin getirir. Sistem, yöneticiler ve yöneticiler için yeteneklerinin ilerlemesini ve gerçek gelişim için ihtiyaç duydukları fırsatları yansıtmaları için proaktif bir araç haline gelir.

Üçüncüsü, oldukça etkili sistemler her zaman aktif olarak organizasyonun en üst düzey oyuncularını içerir. CEO ve yönetim ekibi, yetenekli çalışanlarının maksimum gelişimini sağlamak için yeteneklerin belirlenmesine ve sonraki adımlara proaktif olarak katılan, kararlı sponsorlar ve şampiyonlardır. Etkin halefiyet yönetimi, üst düzey yöneticiler tarafından en yetenekli liderlerini çekmek ve elde tutmak için kritik bir stratejik araç olarak görülüyor.

Dördüncüsü, en iyi uygulama halefiyet sistemleri, yeteneklerdeki boşlukları tespit etmede ve önemli temel konumlarını belirlemede etkilidir. Firma içinde potansiyel yetenek eksikliklerinin olduğu mevcut veya ortaya çıkan ihtiyaçları vurgularlar. Kuruluşun genel başarısı için kritik öneme sahip seçilmiş bir dizi iş olan temel konumlara yoğun bir şekilde odaklanırlar. Bu pozisyonlar ve onları dolduran kişiler hak ederler ve düzenli ve yoğun ilgi görürler. Daha iyi sistemler aynı zamanda geliştirme için en iyi işleri ve bunlardan yeterli sayıda veya eksiklik olup olmadığını belirler.

Beşincisi, halefiyet planlaması hâlâ halefiyet sürecini izleme görevini yerine getirerek şirketin doğru insanların doğru zamanda doğru işe girmesini ve boşlukların erken tespit edilmesini sağlamasını sağlar. En iyi sistemler, yıl boyunca sık kontrol noktaları içerir. Bu kontrol noktaları, kişinin daha sonra kimin nereye ve nereye gitmesi gerektiğini izler. Bir sorunu sorun haline gelmeden önce tespit etmek için sisteme bir denetim noktası işlevi yerleştirilmiştir! Ardıllık yönetimi o kadar önemlidir ki, en iyi uygulayıcılar bu işlevi dörtte bir bile görmezden gelmezler.

Son olarak, en başarılı sistemler sürekli yeniden icat üzerine inşa edilmiştir. Araştırmamızdan elde ettiğimiz en net içgörülerden biri, etkili yedekleme yönetiminin bir varış noktası değil, bir yolculuk olduğudur. En iyi uygulama şirketleri, halefiyet yönetimindeki ilk çabalarında başarılı olamadı. Benzer şekilde, işlemlerini başlatıp çalıştırdığından beri hiçbiri şöhretine güvenmedi. Hat yöneticilerinden ve katılımcılardan geri bildirim aldıkça, teknolojideki gelişmeleri izledikçe ve diğer önde gelen kuruluşlardan bir şeyler öğrendikçe sistemlerini sürekli olarak iyileştirir ve ayarlarlar. Bürokratik ve mekanik olma tehlikesinden kaçınmak için, en iyi uygulama sistemleri bu nedenle yetenek ve ardıl süreç hakkında aktif olarak diyaloglar ve tartışmalar içerir. Her adayın geleceği için neye ihtiyaç duyulduğu, kimin nerede ve ne zaman olması gerektiği konusunda sürekli görüşmeler yapılmaktadır. Muhafızlar ve tasarımcılar tarafından planlama süreci ve kullanımının nasıl iyileştirilebileceği hakkında sürekli görüşmeler yapılmaktadır.

(Şirket Liderlerinizin Yetiştirilmesi, sayfa 12-15)

Liderlik Geliştirme / Ardıllık Planlama Yeteneği Puan Kartı

Entelechy, şirketinizin (veya departmanlarının) halefiyet planlama / liderlik geliştirme sürecinin gücünü belirlemenize yardımcı olmak için Dr. Jay Congers araştırmasına dayalı bir Liderlik Geliştirme / Ardıllık Planlama Puan Kartı oluşturmuştur.

Entelechys Liderlik Geliştirme / Ardıllık Planlama Yeteneği Puan Kartının tamamlayıcı bir kopyasını almak isterseniz aşağıdaki bağlantıya tıklayın:

http://www.unlockit.com/docs/Leadership Development Scorecard.pdf

(Not: Eki görüntülemek için Acrobat Reader’ın kurulu olması gerekir.)

Terence R. Traut, satış, yönetim, müşteri hizmetleri ve eğitim alanlarında özelleştirilmiş eğitim programları aracılığıyla organizasyonlara çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarmalarına yardımcı olan Entelechy, Inc. şirketinin başkanıdır. Terence’e 603-424-1237 veya [email protected] adresinden ulaşılabilir. Entelechy’nin www.unlockit.com adresindeki web sitesine bakın.