Sana karar verdiler. Şimdi ne olacak?

Çoğu çağırıldı fakat birkaçı seçildi.

Üst yönetim, değişimi uygulamak için gerekenlere sahip olduğunuza karar verdi. Kimlik bilgilerinizi ince bir tarakla taradılar, iş sırasında sizi hareket halindeyken izlediler ve liderlik niteliklerinizi ve insan becerilerinizi takdir ettiler.

Bir değişim ajanı olarak, keşfedilmemiş bir bölgeye giriyor olabilirsiniz. Şirkette uzun yıllar geçirmiş olsanız ve bunu elinizin arkası gibi bildiğinizi düşünseniz bile, kritik sorumluluklar üstlenmek sizi tekrar öğrenme moduna sokar.

Yıllarca belirli bir pozisyonda görev yaptığınızda oyunun kurallarına aşinasınız. Ancak bir değişim temsilcisi olarak atandığınızda, yeni işlevlere geçmeniz, muhtemelen daha önce hiç uğraşmadığınız insanlarla ilgilenmeniz ve tanımadığınız süreçlerle tanışmanız gerekecektir.

Yani oyu kazandınız. Sıradaki ne?

Bir Değişim Ajanı için Temeller

Değişim ajanının rolü korkutucu. Kariyerinizi yapabilir veya bozabilir.

Miller ve Lawton, The Change Agents Guide to Radical Improvement (American Society for Quality, 2002) adlı kitaplarında şöyle diyor: İdeal olarak, değişim ajanları olarak projeler bize çok net bir şekilde gelirdi. Sorunun ne olduğunu ve kimin dahil olması gerektiğini bilirdik … Ne yazık ki işler nadiren bu şekilde yürür. Değişim ajanları genellikle projenin nasıl gelişmesi gerektiğine dair sadece belirsiz bir fikri olan … biri tarafından işe alınır.

Bir değişim ajanının sahip olması gereken beş vazgeçilmez özelliği tartışalım:

Kuruluşunuzun sıcak düğmelerini bilmek işinizi kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır. Kültür hakkında ne kadar bilgi sahibi olduğunuz, insanlar üzerinde kullanabileceğiniz etkinin miktarını belirler. Dikkate alınması gereken bazı konular: Şirket yeni fikir ve teknolojileri erken benimseyen biri olarak biliniyor mu? Personel arasında güvensizlik veya işbirliği ortamı var mı? Çalışanlar kariyer hedeflerini besliyor mu? Çalışanlar öneri kutusunu sık kullanıyor mu yoksa görmezden mi geliyorlar?

Doğru verileri toplamak, bilgi güçtür diyorlar. Topladığınız veriler, uygulanan değişikliğin türüne bağlı olacaktır. Değişiklik, şirketinizin hizmet verdiği belirli bir coğrafi bölgeden tekrarlanan siparişlerin oranını iyileştirmekse, şu soruyu sormanız gerekir: bu bölgeye kim hizmet veriyor, hangi ürün veya hizmetler satılıyor, bu ürün ve hizmetlerden hangileri en az ve en çok getiriyor iş miktarı, şikayetler nasıl ele alınıyor ve rekabet ne yapıyor? Doğru verileri topladığınızda, doğru soruları sorarsınız ve ardından doğru süreçlere karar verirsiniz. İyi veriler, şirket personelinin ürünün sorunları olarak algıladıkları ile müşterilerin sorun olduğunu düşündükleri arasındaki boşluğu ortaya çıkarabilir.

Spesifik olun, büyük şirketlerde sorun, organizasyon konuşması denen şeyi elde etmeleridir. Bu, tüm iletişim ağının taban düzeyinde hiçbir anlamı olmayan terimlerle kamufle edildiği anlamına gelir. Önümüzdeki çeyrekte şirketimizin karlı olması gerektiğini söylemek belirsiz. Şirketi daha verimli hale getirmek için değişikliklerin yapılmakta olduğunu duyurmak belirsizdir.

Bir değişim ajanı olarak, bunu olduğu gibi söylemeniz gerekir. Yukarıdaki ilk örneği ele alalım. Söylemesi daha anlamlı olmaz mıydı, şirketimiz geçtiğimiz çeyrekte 800.000 dolar kar kaydetti. Önümüzdeki çeyrek için, bunu% 10 artırmamız gerekiyor, bu yüzden hepimiz gelecek çeyreğin sonuna kadar 880.000 doları hedeflemeliyiz. Bu karı elde edersek, her ay 25 kişiyi daha eğitebilmemiz için eğitim odalarımızı ve malzemelerimizi yükseltmeye% 50 ayrılacak. Rakamları ve hedefleri ve bunların nedenlerini belirterek, ekip üyelerinin üzerinde çalışacakları bir şeyler olacaktır.

Araçlarda ustalaşın, yenilerini deneyin, Altı Sigma’nın ilkelerini bilmek yeterli değildir. İstatistiksel araçlarına hakim olmalısınız: pasta grafikleri, T eğrileri, değer akışı eşlemesi, ve varyans tabloları. Altı Sigma araçları belirli bir değişikliğe uygulanmazsa, kullanabileceğiniz başka değişiklik yönetimi araçları vardır. Değişimin altını çizen şirketlerle olan etkileşimlerin kıyaslamasını ve değerlendirmesini kullanan Prosci Değişim Yönetimi Olgunluk Modeli buna bir örnek olabilir.

Delege görevlendirmeyi reddetmek, takım ruhunun tamamen orada olmayabileceğinin kesin bir işaretidir. Bir değişim temsilcisi görevlendirdiğinde, başkalarının kendi yeteneklerini keşfetmesine izin vererek eğlenceyi yayar. Ekip üyeleri, temel yetkinliklerine değer verdiğinizi ve değişim yaratmak için yeteneklerini kullanmaları için onlara özgürce dizgin verdiğinizi hissetmelidir.