Hem aktif bir proje yöneticisi hem de bir proje yönetimi eğitmeni olarak insanlar sıklıkla bana başarılı proje yönetiminin temel yönlerinin neler olduğunu soruyorlar. Konuyla ilgili çok sayıda harika kitap yazılırken, iyi proje yönetiminin kalbinde yer alan en iyi uygulamalar olduğuna inandığım şeyleri her zaman özetliyorum.
Kapsamı ve hedefleri tanımlayın
Herhangi bir projenin başarılı olabilmesi için, projenin neyi başarması gerektiğini anlamanız gerekir. Patronunuzun, çalışanların kan bağışı yapmasını sağlamak için bir kampanya düzenlemenizi istediğini varsayalım. Bunun amacı, yerel kan bankasına bağışlanan kan miktarını elde etmek mi? Yoksa yerel toplulukta şirketin profilini yükseltmek için mi? Gerçek hedefin ne olduğuna karar vermek, projeyi planlama ve yönetme konusunda nasıl ilerleyeceğinizi belirlemenize yardımcı olacaktır.
Proje yöneticisinin ayrıca projenin kapsamını tanımlaması gerekir. Nakil organizasyonu proje kapsamında personelin kan bankasına götürülmesi için mi? Ya da personel orada kendi yolunu mu yapmalı? Hangi faaliyetlerin proje kapsamında veya dışında olduğuna karar vermek, proje sırasında yapılması gereken işin miktarı üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.
Paydaşların kimler olduğunu anlamak, onların desteğini alacaksanız ve her bir kişinin projeden ne beklediğini anlayacaksanız çok önemlidir. Kapsamı ve hedefleri tanımladıktan sonra, paydaşların onları gözden geçirip kabul etmesini sağlamanın yanı sıra paydaşlar listesinde kimlerin olması gerektiği konusunda anlaşmanız gerekecektir.
Çıktıları tanımlayın
Projeden istenen sonucu elde etmek için, projenin sonunda hangi şeylerin (veya ürünlerin) teslim edileceğini tanımlamalısınız. Projeniz bir reklam ise
Yeni bir çikolata için kampanya yaparsanız, çıktılardan biri bir gazete ilanı için sanat eseri olabilir. Bu nedenle, hangi somut şeylerin teslim edileceğine karar vermeniz ve bunların ne olduğunu yeterince ayrıntılı bir şekilde belgelemeniz gerekir. Günün sonunda, biri çıktıyı üretmek için çalışmayı bitirecek, bu yüzden açık ve net bir şekilde tanımlanması gerekiyor.
Çıktıları tanımladıktan sonra, kilit paydaşların işi gözden geçirmesini sağlamanız ve bunun projeden teslim edilmesini beklediklerini doğru ve açık bir şekilde yansıttığını kabul etmelerini sağlamanız gerekecektir. Kabul ettiklerinde projeyi planlamaya başlayabilirsiniz. Çıktıları yeterince ayrıntılı veya net bir şekilde tanımlamamak, genellikle projelerin yanlış gitmesinin bir nedenidir.
Proje planlaması
Bu, çıktıların hedefleri ve tanımları dahilinde somutlaştırılan projenin istenen sonucunu nasıl elde edeceğinizi tanımladığınız zamandır. Planlama, proje yöneticisinin projeyi tamamlamak için hangi kişilerin, kaynakların ve bütçenin gerekli olduğuna karar vermesini gerektirir. Projenizi yönetilebilir aşamalara ayırıp ayırmayacağınıza, her aşamada hangi ürünlerin teslim edileceğine karar vermeniz ve proje ekibinizin kompozisyonuna karar vermeniz gerekecektir. Çıktıları zaten tanımladığınız için, her bir çıktıyı üretmek için hangi faaliyetlerin gerekli olduğuna karar vermelisiniz.
Bunu başarmanıza yardımcı olması için Work Breakdown Structures (WBS) gibi teknikleri kullanabilirsiniz. Her bir aktiviteyi tamamlamak için gereken zamanı ve çabayı, ilgili aktiviteler arasındaki bağımlılıkları tahmin etmeniz ve aktiviteleri tamamlamak için gerçekçi bir programa karar vermeniz gerekecektir. Faaliyetlerin ne kadar süreceğini tahmin etmeye proje ekibini dahil etmek her zaman iyi bir fikirdir, çünkü işi gerçekten yapan onlar olacaktır. Tüm bunları proje planı belgesine kaydedin. Ayrıca, bu planı gözden geçirmeleri ve kabul etmeleri için kilit paydaşları da sağlamalısınız.
Proje planını geliştirirken, bir proje yöneticisi genellikle bazı paydaşların (gerçekçi olmayan) beklentilerini karşılayan bir plan üretmesi için baskı altındadır. Burada, proje yöneticisinin gerçekçi bir program hazırlaması önemlidir – bunu başarmanın gerçekçi olduğunu düşünür. Baskıya kapılırsanız ve projeyi tamamen gerçekçi olmayan bir programla teslim etmeyi kabul ederseniz, kimseye iyilik yapmayacaksınız.
İletişim
En iyi yapılmış proje planları bile, proje ekibine etkili bir şekilde iletilmedikçe işe yaramaz. Takımdaki herkesin kendilerinden tam olarak ne beklendiğini, sorumluluklarının ne olduğunu ve neye karşı sorumlu olduklarını bilmesi gerekir. Bir keresinde proje müdürünün ofisinde oturduğu son planlarının büyük renkli baskıları ile çevrili bir proje üzerinde çalıştım. Sorun şu ki, planı onlarla paylaşmadığı için ekibindeki hiç kimse görevlerin ve kilometre taşlarının ne olduğunu bilmiyordu. Söylemeye gerek yok ki proje, proje yöneticisinin belirlediği aktiviteleri yapmaktan çok, insanların gidip önemli gördükleri aktiviteleri yapmaları ile her türlü soruna vurdu.
Proje ilerlemesini izleme ve raporlama
Projeniz devam ederken ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir planınız olduğunda, planlanan ilerlemeye karşı projenin fiili ilerlemesini sürekli olarak izlemeniz gerekecektir. Bunu yapmak için, işi gerçekten yapan proje ekibi üyelerinden ilerleme raporları almanız gerekecektir. Gerçek ve planlanan maliyet, çizelge ve kapsam arasındaki her türlü değişikliği kaydetmeniz gerekecektir. Değişiklikleri müdürünüze ve kilit paydaşlarınıza bildirmeniz ve varyasyonlar çok büyürse düzeltici önlemler almanız gerekecektir.
Projeyi tekrar rayına oturtmak için planı ayarlamanın birçok yolu vardır (görevlerin sırasını yeniden düzenleyin, varyasyon küçükse görevleri paralel olarak atayın veya projeye daha fazla personel ekleyin veya kapsamı azaltın. varyasyon çok büyük).
Tüm projeler, proje yöneticisinin sürekli olarak üç şeyle uğraşmasını gerektirir: maliyet, kapsam ve zamanlama. Proje yöneticisi bunlardan birini arttırırsa, diğer unsurlardan birinin de kaçınılmaz olarak değiştirilmesi gerekecektir. Bu nedenle, programın gerisinde çalışan bir proje için, planlanan orijinal programına teslim edilebilmesi için, bütçe daha fazla personel istihdam edilerek artırılabilir (ancak bu, projeyi tamamlamak için kalan süreyi kısaltmak gibi her zaman istenen sonuca asla ulaşmaz. ) yoksa kapsamın küçültülmesi gerekecektir. Bu üç unsurun hokkabazlık yapması – proje üçgeni olarak bilinir – tipik olarak bir proje yöneticisinin hayal kırıklığı içinde saçlarını yırtmasına neden olur!
Yönetimi değiştir
Tüm projeler bir şekilde değişir. Çoğunlukla, bir projenin ortasındaki kilit bir paydaş, projenin neyi sunması gerektiği konusunda fikrini değiştirir. Daha uzun süreli projelerde, iş ortamı projenin başlangıcından bu yana sıklıkla değişmiştir, bu nedenle projenin başlangıcında yapılan varsayımlar artık geçerli olmayabilir. Bu genellikle, değiştirilmesi gereken projenin kapsamına veya teslimatlarına neden olur. Bir proje yöneticisi projedeki tüm bu değişiklikleri basitçe kabul ederse, proje kaçınılmaz olarak geç teslim edilir (ve belki de hiçbir zaman tamamlanamaz) ve kaçınılmaz olarak bütçeyi aşar.
Proje yöneticisi değişiklikleri yöneterek değişiklikleri hemen veya gelecekte dahil edip etmeme veya reddetme konusunda kararlar alabilir. Bu, proje yöneticisi değişikliklerin nasıl dahil edileceğini kontrol ettiği, kaynakları buna göre tahsis edebileceği ve değişikliklerin ne zaman ve nasıl yapılacağını planlayabildiği için proje başarı şansını artırır. Değişiklikleri etkili bir şekilde yönetmemek, genellikle projelerin başarısız olmasının ana nedeni olarak gösterilmektedir.
Risk yönetimi
Riskler, projenin başarılı sonucunu olumsuz etkileyebilecek olaylardır. Bazı risklerin dahil olduğu projeler üzerinde çalıştım: işi düzgün bir şekilde yapmak için teknik becerilere sahip olmayan personel, donanımın zamanında teslim edilmemesi, kontrol odasının büyük bir fırtınada sel riski altında olması ve diğerleri. Riskler projeden projeye değişecektir, ancak bir projenin ana risklerini mümkün olan en kısa sürede belirlemek ve riskten kaçınmak için gerekli eylemleri planlamak veya risk önlenemezse en azından riski azaltmak önemlidir. meydana gelirse etkisini azaltmak için. Risk yönetimi olarak bilinen şey budur.
Tüm riskleri yönetiyor musunuz? Hayır, çünkü yönetilecek çok fazla şey olabilir ve tüm riskler aynı etkiye sahip değildir. Dolayısıyla basit bir yol, olabildiğince çok riski belirlemektir, her bir riskin 1’den 3’e kadar bir ölçekte (3 en kötüsüdür) oluşma olasılığını hesaplamak, proje üzerindeki etkisini 1’den 3’e kadar bir ölçekte tahmin etmektir (3 en kötüsüdür), sonra iki sayıyı çarpın. Sonuç, risk ağırlıklandırmasıdır. Yüksek risk ağırlıklandırması en ciddi risktir. Sadece ilk on riski, yani en yüksek risk ağırlığına sahip olanları yönetin. Öngörülemeyen anlara sıçrama alışkanlığına sahip olduklarından, riskleri sürekli gözden geçirin ve sürekli olarak yeni risklerin peşinde olun.
Riskleri etkin bir şekilde yönetmemek, çoğu zaman projelerin başarısız olmasının ana nedeni olarak gösterilmektedir.
Özet
Kısacası, bu en iyi uygulamalar, tüm proje yöneticilerinin yapmasını beklediğim temel şeylerdir. Büyük veya küçük tüm projelerde uygulanabilir. Proje yönetimi roket bilimi değildir. Projenizde en iyi uygulamaları uygulamak, projenizin bütçenin altında, zamanında gelmesini ve paydaşların tüm beklentilerini aşmasını garanti edemez, ancak bunları uygulamak, kesinlikle projenizi başarılı bir şekilde teslim etme şansı, uygulamadığınızdan çok daha fazla olacaktır. onları projenizde.
GIPHY App Key not set. Please check settings