Daha Fazla Şey Değişir …

daha fazla şey aynı kalır.

Salata barının etrafında toplandıklarında, bir çalışan, bu ayın onuncu kez duyuru olması gerektiğini söyledi.

Üst düzey çalışanlardan biri gülümsedi. Endişelenme. Hepsi konuşur. Asla takip edilmez. İnan bana, yeterince uzun süredir buradayım. Burada işler ASLA değişmeyecek.

Çalıştığımız şirkette böyle sohbetleri hatırladık. Model tanıdıktı: önce, bir heyecan doruk noktası, sonra uygulama ve ardından projenin yarısında bir daha hiçbir şey duymadınız.

Topu Al ve Onunla Koş

İtme. Bu, İngilizcenin en güzel kelimelerinden biridir. Değişimden bahsettiğimizde onu kullanmayı seviyoruz. Örgütsel düzeyde, geçmiş deneyimler bize, liderlere karşı takipçiler olduğunda ve direnişe karşı inisiyatif olduğunda, değişimin yönetilmesi çok zor bir süreç haline geldiğini söyler.

Sağduyu, değişiklik başlatmak için şirketteki HERKESİN katılımının gerekli olduğunu belirtir. Değişiklik, şirketin yalnızca bir bölümünü etkilese bile, yöneticiler ve tabanlar, değişimin iyi olacağına inanmalıdır. Sağduyu, değişikliği denetlemekten sorumlu kişinin üstleri ve ekip üyeleri tarafından desteklenmesi gerektiğini de belirtir. Kişiye, kaynakları ve özenli rehberliği sağlamadan söylemek, topu almak ve onunla koşmak adil değildir.

Bu nedenle amaçlanan değişim gerçekleşmez. Uygulamada bir yerlerde ivme azalır ve yavaş yavaş kaybolur.

Altı Sigma ve Değişim Yönetimi

Değişim, cömert dozlarda coşku, disiplinli bir yaklaşım, kaynaklara sahip olanlardan koşulsuz destek ve ilerlemenin sıkı ölçümünü dayatır. Değişim engelleri ifade eder – büyük bir şirket, durdurulamaz, azimli ve bencilce farklı yönlere giden insan hırslarının bir toplamıdır.

O halde değişimin bir şansı var mı?

Evet!

Ticari vaka çalışmaları, gerçek zorluklara rağmen değişimin gerçekleştiğini kanıtlıyor. Yönetim, demokratik bir şekilde katılmak ve hareket etmek için zaman ayırdığında başarı daha kolay olur. Demokratik dediğimizde, kilit yöneticilerin belirli bir değişimde yer alan kavramlara ve süreçlere sadece sözde hizmet etmekle kalmayıp aktif rol aldıklarını kastediyoruz. Yönetim samimi bir diyaloğa girer ve başkalarının görüşlerine açıktır.

Six Sigma, değişim yönetiminde değerli dersler sunar. Değişimi uygulama arzusunun geleneksel olarak direnişle karşılandığı bir iş ortamında, liderler Altı Sigma’ya bir kavram, bir yaklaşım, bir kültür, bir dizi istatistiksel araç, bir felsefe, denenmiş ve test edilmiş kutsal bir ritüel olarak bakabilirler.

Altı Sigma için tanımlayıcı bir özellik varsa, esnekliği. Şirketler hedeflere ulaşmak için Altı Sigma’yı diğer değişim yönetimi araçlarıyla akıllıca birleştiriyor. Şirketlerin, Lean’ı Six Sigma ile nasıl harmanladıklarını, Toyotas’ın yalın üretim stratejilerini aldıkları ve bunları müşteri sadakatinden ödün vermeden maliyet azaltma çabalarındaki ilerlemeyi izlemek için Motorolas ölçüm araçlarıyla birleştirdiklerinin farkındasınız.

DMAIC ve ADKAR’ı Değişim Yönetiminde Kullanma

Lean Six Sigma’da, DMAIC’in şirketin karlılığında istenen değişiklikleri sağlamak için nasıl etkili bir araç olabileceğini öğrendik. DMAIC (tanımlayın, ölçün, analiz edin, iyileştirin ve kontrol edin), bir şirketin belirtilen hedeflerine ulaşması için bir yol haritası görevi gören belirli bir yapı gerektirir. Bununla birlikte, bir şirketin DMAIC’i diğer kanıtlanmış değişiklik yönetimi araçlarıyla birleştirmesi gerekebileceği zamanlar vardır.

Böyle bir araç ADKAR’dır – farkındalık, arzu, bilgi, yetenek ve pekiştirmenin kısaltması. DMAIC’in beş adımı ile uyumlu olduğunu unutmayın.

Değişim Yönetimi Öğrenim Merkezi’nden Rick McCormick, ADKAR’ı DMAIC ile uyumlu hale getirerek açıklıyor.

Proje liderleri, bu değişikliğin ne olduğunu ve onu kimin uygulayacağını tanımlayarak (DMAIC) değişim hakkında farkındalık (ADKAR) oluşturur. Girdi ve çıktıların ölçülebilmesi için (DMAIC), değişimden etkilenecek olanlar tarafından arzu (ADKAR) hissedilmeli ve benimsenmelidir. Değişimin iyi bir başlangıç ​​yapabilmesi için liderlerin başarılı bir uygulama için gerekli bilgiye (ADKAR) sahip olması gerekir, ancak bu, olgusal verilerin analizini (DMAIC) gerektirir. Analizle el ele gitmek, istenen iyileştirmenin (DMAIC) sürdürülebilmesi için doğru önlemleri uygulama yeteneğidir (ADKAR). Süreci tamamlamak için, standart işletim prosedürleri ve eğitim kılavuzlarının değişikliğin (DMAIC) yönlerini ve sonuçlarını kontrol etmeye hizmet edeceği değişiklik güçlendirilmelidir (ADKAR).

McCormick, her bir ADKAR aşamasının son noktası olan ücret kapısı dediği şeye ulaşmadan önce profil tutarlılığı, fikir ayrılığı ve sorun alanları gibi önemli soruların çözülmesi gerektiğine işaret etti.