Pratikte Değişim Yönetimi: Değişim Neden Başarısız?

Değişime direnç, aktif veya pasif, aleni veya gizli, bireysel veya organize, saldırgan veya çekingen olabilir ve bazı durumlarda tamamen haklı olabilir.

Ne yazık ki en önemli değişiklik, teklif verenlerin beklenti ve hedeflerini karşılayamıyor. Başarısızlığa genel ad direnci verilir, ancak direnç, kazanılmış menfaatlerin yanı sıra ilkeli ve yaratıcı olabilir. Üst yönetim, değişikliği yapmaya karar verdiğinde geçirdiği süreci unutarak, beklentileri ve zaman ölçeği açısından çoğu zaman mantıksızdır.

Etkili bir değişim yöneticisi, yöneticileri benzer bir satış sürecinden geçirerek ve görünürdeki dirençlerine, yani yaratıcı çatışmaya yanıt vererek, proje tanımının ve paydaş incelemesinin ilk aşamalarında değişiklik için bir organizasyonu hazırlayacaktır.

Bu sürecin proje tanımını iyileştirmesi ve satın alması muhtemeldir. Ayrıca direncin kazanılmış menfaat haline geldiği anın netleşmesini sağlayacaktır.

Bağımsız bir değişim yöneticisinin kazanılmış menfaat direncinin üstesinden gelmesini beklemek gerçekçi değildir, ancak değişim direktörü kendi müdahalesini kuruma bir sinyal olarak kullanabilir, bu tür müdahaleler az sayıda ama anlamlı olmalıdır.

Bağımsız bir değişim yöneticisi, bir folyo ile bir yıldırım iletkeni arasındaki bir çaprazdır ve pozitif enerjinin doğru yere yönlendirilmesini sağlar, yıldırım iletkeni kuruluştan negatif enerjiyi çıkarır.

Başarısızlığı Önlemek: Direnci Yönetmek

Direnç, değişimin neden başarısız olduğu konusunda anahtar bir unsurdur.

120 hükümet dönüşüm programıyla ilgili yakın tarihli bir gayri resmi Birleşik Krallık anketi şunları tespit etti:

% 15’i hedeflerine ulaştı
Ayrıca% 20’si hedeflerine ulaşmada başarısız oldu, ancak yine de tatmin edici olarak görüldü
% 65’i tatmin edici değildi.

Ecademy.com’daki sonraki bir tartışma forumu, değişimin neden başarısız olduğunun 7 ana nedenini belirledi. (Liste, Kotter tarafından 15 yıl önce Harvard’da yapılanla neredeyse aynıdır).

1. Kuruluş, değişikliğin nedenleri ve genel hedefler konusunda net değildi. Bu, herhangi bir kazanılmış menfaatin elinde oynar.

2. Konuşmadan eyleme geçmeyi yeterince hızlı başaramamışlardı. Bu, karışık mesajlara yol açar ve dirence odaklanmak için daha iyi bir fırsat verir.

3. Liderler, değişen bir işi ya da değişimin norm olduğu bir işi yönetmek için gereken yönetim tarzının değişmesine hazırlıklı değildi. “Programcılar” olarak görüldükleri için programları değiştirin. “Şimdi değişeceğiz ve sonra normale döneceğiz” mantığı, başarısızlığa neden olur. Klişe ilerledikçe değişim sabittir; bu nedenle, muhtemelen bir başlangıcı ve bitişi olan tek seferlik bir program, yönetim tarzındaki uzun vadeli değişikliği ele almaz.

4. İşe uygun olmayan bir değişim metodolojisi veya yaklaşımı seçmişlerdir. Ya da daha kötüsü metodoloji, program üzerine program üzerine yığılmıştı. Bir organizasyonda aynı anda 6 sigma, dengeli puan kartı ve IIP metodolojisi vardı.

5. Organizasyon hazırlıklı değildi ve iç kültür değişime karşı ‘geri itti’.

6. İşletme, genel işle çok az ilgili olarak belirli işlevlere baskın düzenledi (yani, sürecin bir bölümünü değiştirdiler ve yukarı veya aşağı etkiyi düşünmediler) Kısacası paniğe kapıldılar ve hızlı bir kazanç ya da Zaferi çok erken ilan etmek.

7. Değişim için stratejik yön belirlediler ve ardından liderler değişimden uzak kaldılar (bazen ‘Uzaktan Dönüşüm’ olarak adlandırılır), gerçek değişimi daha az motive olmuş insanlara bıraktılar. Başarının birçok ebeveyni vardır; başarısızlık bir öksüzdür.

Çok az kuruluş 7’sini de yönetecek! Bununla birlikte, tek başına kalan herhangi biri, değişim programını tutarsız hale getirecek ve direnci artıracaktır. Önceden planlama ve paydaş yönetimi bu tuzaklardan bazılarından kaçınacaktır. Üstelik liste, direncin neden (ve nerede) ortaya çıktığını belirlemek için paha biçilmez bir teşhis aracıdır ve hatayı düzelterek direnci etkisiz hale getirme fırsatı verir.

Sonuç

Direnç sağlıklı olabilir (bir inci oluşabilir)
Bilinmeyen, öngörülemeyen, ölçüsüz, adreslenmemiş direnç her zaman tehlikeli olacaktır.
Kötü düşünülmüş bir süreç ve uygulama her zaman dirençle sonuçlanacaktır
Bağımsız bir değişim yöneticisi, direnci yönetmek için bağımsızlık, deneyim ve tarafsızlık getirebilir.
Bir değişim kültürü oluşturmak için başarılı bir değişim gereklidir