Liderlik Sanatı

Liderlik sanatı hemen hemen herkes tarafından aranır. Kullandığınız kaynağa bağlı olarak, birçok kişi tarafından talep edilir, birkaç kişi tarafından tanımlanır ve haber verilmeyenler tarafından uygulanır. Aslında liderlik hakkında çok şey biliyoruz; çoğu için kafa karışıklığı yaratan liderlik uygulamasıdır.

Liderlikle ilgili çok sayıda teori içeren (her biri ANAHTAR olan) tüm liderlik metinlerine rağmen liderlik, birçok farklı ama başarılı yolla uygulanan çok bireysel bir kavramdır. Gerçekten de, başarılı uygulama her zaman liderlikle sonuçlanır. Başarısız uygulama her zaman ters etki yaratır. Öyleyse, bu başka bir teori mi? Hayır, ama liderliği nerede arayacağıma dair bazı gözlemlerimi sizinle paylaşacağım. Benim inancım, onu tam olarak tanımlayamasak da, onu gördüğümüzde tanıyabiliriz.

Bazı literatürde resmi liderler ve gayri resmi liderler olarak adlandırılan insanlar olduğunu biliyoruz. Bu resmi liderler hakkında konuşmayacağım, çünkü tanım gereği otorite pozisyonlarını işgal ediyorlar (yani, bir denetim pozisyonu) ve bu onların liderlik konusundaki yegane iddiası. Resmi olmayan liderler ise, resmi olarak liderlik için belirlenmemiş pozisyonlardan liderlik yaparlar ve bu da organizasyon için bir soruna neden olur. Resmi olmayan liderin nasıl ortaya çıktığı merak konusudur, ancak genellikle resmi pozisyondaki liderlik eksikliğinden kaynaklanabilir. Ancak bu, büyük adam teorisinin gerçekleştiği anlamına gelmez (bu, bir kriz olduğunda ve kimse onunla başa çıkmaya hazır olmadığında, birisinin duruma gelip bununla başa çıkacağını söyler) anlamına gelmez. Liderlik pozisyonunda olmayan birine neden çalıştıkları grup tarafından liderliği uygulamak için yetki veriliyor?

Elbette bu sorunun birkaç cevabı var, bu yüzden bazılarını inceleyelim. Lider olan kişi, biraz karizması olan kendine güvenen (en azından kendine güvenen hareket eden) bir kişi olabilir, dolayısıyla gruptan gelen sorulara mantıklı cevaplar veren ve sahip olduklarını gösterme yeteneğine sahip olabilir. iyi fikirler. Bunu genellikle belirli sorunları tartışarak başlayan gruplarda görüyoruz; Eğer kimse özellikle sorumlu değilse, ortaya çıkan lider genellikle konu hakkında en çok tutku sergileyen kişidir.

Ya da sadece eylem için sabırsız olan ve diğerlerini bazı ortak hedeflere ulaşıyor gibi görünen belirli bir eyleme yönlendiren biri olabilirler. Bu durumda, grup vizyon sahibinin arkasında toplanma eğilimindedir. Bazen, vizyoner bir vizyona sahip değildir, ancak bu onların peşine düşme (veya ilk etapta bir vizyona sahip olma) kabiliyetlerinin olmadığı anlamına gelmez.

Diğer bir olasılık da, bu gruptan birinin, John Nashs oyun teorisinin (filmin temeli, A Beautiful Mind) geliştirilmesine benzer şekilde, işlerin dahil olan herkese fayda sağlayacak şekilde yapılabileceğini kabul etmesidir. Endişe, liderin iyileştirilmesi, zenginleştirilmesi ve hatta tanınması değil, tüm organizasyon dahil olmak üzere grup hedeflerine ulaşılmasıdır.

Bu ikinci türden bir lideri bulduğumuzda, John Collins, İyiden Harika’ya kitabında, onları 5. Seviye liderler olarak adlandırıyor. Bireysel olarak değil, bütüne ulaşma konusunda tutkulu olanlardır. Bu liderler, kendi boynuzlarını çalmadıkları için müjdelendi. Bu kadar üretken olmayan bir şeyle dikkatlerinin dağılmaması için anlamlı hedefler için çalışmakla çok meşguller. Yine de görebildiğimiz bazı özel şeyler yapıyorlar, liderliklerini kanıtlıyor. Bunlardan bazıları, bu tartışmaya odaklanmak istediğim yer.

Vizyonları konusunda tutkulu olan liderler (HER ZAMAN bir vizyona sahiptirler), organizasyondaki herkesin bu vizyonun ne olduğunu bildiğinden emin olmaya dikkat ederler. Herkesi aşılayacaklar ki bu sadece bir vizyon değil, çevrenin somut bir parçası olsun, öyle ki geceleri çalışanlarla birlikte eve gidecek. O halde akan her şey bu vizyonun bir yansımasıdır, çünkü vizyon organizasyondaki herkesin eylemlerine rehberlik eden işaret haline gelir.

Bu liderler halklarını iyi tanır: kişilikleri, tarihleri, tutkuları. Lider, işi yapmak için doğru insanları çekip elde tutmaya dahil olan liderlik nedeniyle onları tanır. W Edwards Deming’in teorisine, mutlaka İstatistiksel Proses Kontrol teknikleri için değil (değerli olsalar da), ancak biri yeterli ve sürekli eğitimi garanti altına almak olan Demings 14 Puan için geri dönerler. İşin içinde doğru insanlar varsa ve onlara işi yapmaları için kaynaklar verilmişse, amigoluk yapmak zaman kaybıdır, çünkü bu işçiler işe gitmek için heyecanla sabahları yataktan kalkarlar. Motivasyon? Her birinin içinde kaynıyor ve tarihi neşelendirmek için sloganlara, mantralara ya da grup toplantılarına ihtiyaçları yok, çünkü kendini gerçekleştiren kişi aynı zamanda kendi kendini motive ediyor. İşlerini bilirler, kendilerinden ne beklediklerini bilirler ve diğer çalışanlara yapabilecekleri en iyi işi yapma sorumluluğunun olduğunu bilirler. Bunun bir nedeni, bireyin işinin geliştirilmesine ve bu işe ilişkin sorumluluklarına dahil olması, işlerinin genel plana nasıl uyduğuna dair bilgilendirilmiş olmaları ve şirkette meydana gelen değişikliklere yakından dahil olmalarıdır. Devrimci? Hayır, onlarca yıldır kitaplarda.

Liderler bu tür bir çalışanı geliştirdiklerinde ve yöneticiler bu çalışanları denetlemek için, vizyoner görevleri yerine getirme özgürlüğüne kavuşurlar: hedefi görünürde tutmak ve değişen koşullar gerektirdiğinde gerekli rota düzeltmelerini yapmak. İnce ayar yapmak, bu liderlerin sahip olduğu ve hiçbir okulda öğretilmeyen bir beceridir, bu da onu çok daha değerli kılar.

Benim tarihimde, bir imalat firmasında bölüm kontrolörü olarak on yıllık bir görev var. Bölüm yöneticisi, bölümü cansız, motivasyonu düşük, para kaybeden bir operasyondan kârlı olma yolunda ISO 9000 sertifikası almış enerjik, gururlu bir kuruluşa getiren gerçek bir vizyonerdi. Bu on yıl boyunca, yöneticinin kararlı bir şekilde bölümü, vizyonunun çok net bir şekilde tanımladığı yöne yönlendirmesini izledim. Tüm eylemleri tam olarak doğru değildi, ancak bu bizi onlardan bir şeyler öğrenmekten alıkoymadı. Ve bölüm, şirket için bir model haline gelirken, bölüm yöneticisi bölgesel bir yönetici haline geldi, böylece becerileri diğer bölümlerde de kullanılabilecekti. Ekibi bir araya getirmenin en büyük işi olduğunu öğrenmişti, ancak bu yapıldıktan sonra takım ilerlemeyi sürdürdü. O sadece yoldan çekildi. Zamanı, ne yaptığını göstermekle harcanmadı, takım üyelerine, istediği yere daha hızlı ulaşabilmeleri için araçları sağlamak için harcandı. Ekip üyelerinden biri tarafından yapılması gereken bir şeyi yapması gerekirse, o ekip üyesi tanım gereği gereksizdi ve elendi. Bu, hatalara tolerans gösterilmediği veya ekip üyesinin yeterince yerleştirilip eğitildiğinden emin olmak için çaba gösterilmediği anlamına gelmez. Ancak değişimin gerekli olduğu belli olduğunda, hızlı ve temiz bir şekilde gerçekleşti. Orada çalışmak gerçekten büyük bir zevkti, ama özellikle o isimsiz liderliği iş başında gözlemlemek.

Kendi liderliğimizi geliştirmek istiyorsak, bireyler olarak yapabileceğimiz bazı şeyler var:

1. Şirketiniz için birincil hedefe odaklanmaya devam edin. Asla dikkatinin bundan dağılmasına izin verme.

2. Kendinizi yalnızca sizinle aynı fikirde olanlarla değil, yapmanız gereken iş için doğru insanlarla çevreleyin, ardından onları eğitin ve onlara işi yapmaları için gerekli araçları sağlayın.

3. Çevrenizde farklı kişiliklere sahip olmanın faydalarını tanıyın. Ayrı beceri setleri yalnızca farklı kişiliklerle gelmekle kalmaz, aynı zamanda şirketinizin başarısı için gerekli olan farklı yaklaşımlarla gelir.

4. Doğru kişileri işe alarak onların yolundan çekilin. Onları mikro düzeyde yönetmeniz gerekiyorsa, onlara ihtiyacınız yoktur. Ancak bu büyük bir sorun değil, çünkü onlara bu kadar az saygı gösterirseniz, yine de kalmayacaklar.

5. İşlerin beklediğiniz gibi çalıştığından ve uygun değişiklikleri zamanında yapabileceğinizden emin olmak için tüm süreçlerinizde geri bildirim döngünüze danışmayı her zaman unutmayın. Bunu yapmamak, organizasyonunuzun başarısızlığını tamamen hızlandırır. Geri bildirim döngünüzün yalnızca geri bildirim aldığınız kişiler kadar değerli olduğunu hatırlayın. Onları dinle.

6. Sınırlarınızı ne zaman aştığınızı bilin ve kabul edin. O halde üstesinden gelmek için yardım alın.

Her birimiz lider olma yeteneğine sahibiz. Ancak, hata yapma korkumuzu yitirdiğimizde ve kuruluşun hedeflerine ulaşma sorumluluğunu paylaştığımızda etkili liderler olacağız. Bu hedefler bireysel başarı ölçülerimiz ise, organizasyon başarılı olmak ve başarmak için çalışacaktır; Aksi takdirde, işleri ilerleten geçici lider olacağız, ancak krediyi paylaşmayarak ve yalnızca organizasyonun iyiliği için zorlayarak başarısız olacağız.

Başarmaya cesaret edin.