Çoğumuz için değişim zor bir süreçtir. Sağlık hizmetleri gibi organizasyonlarda bazen salyangoz hızında ilerliyor gibi görünüyor. Sağlık hizmetlerinde değişikliğe ihtiyaç olduğu konusunda çoğu hemfikir, ancak gerekli değişiklikler üzerinde anlaşmaya varmak için zorlanacağız. Değişim için bir teşvik, şu anda birkaç alanda başlayan performans için ödeme programlarıdır. Birinci basamak hekimlerini etkileyen bir çifti anlatmak ve ardından bu programlardan yararlanmak için değişiklikleri nasıl benimseyeceklerine dair birkaç öneride bulunmak istiyorum. Birinci basamak hekim programında olmasanız bile değişim için önerilen yöntemlerin yardımcı olacağına inanıyorum.
2006 yılında Medicare, birinci basamak hekimi düzeyinde bir performans için ödeme programı oluşturmayı planlamaktadır. Şu anda bir model test ediliyor ve oldukça iyi gidiyor gibi görünüyor. Birçok eyalette Blue Cross Blue Shield kuruluşları performans için ödeme programlarını test ediyor. Burada, West Michigan’da, bir sağlık sigortacısı olan Priority Health, beş yılı aşkın süredir böyle bir programı desteklemektedir. Bu nasıl çalışıyor diye sorabilirsiniz. Örneğin, Öncelikli Sağlık programı hastalarının her biri için belirli bir miktar finanse eder. Bir hasta için programın bir gerekliliğini karşılayan doktorlar, o hasta için ekstra para ile ödüllendirilir. Bu nedenle, birçok hastada muayenehanenin geliri önemli ölçüde artırılabilir. Gerçek şu ki, çoğu fırsata yükselmiyor. Önümüzdeki birkaç yıl içinde Medicare geri ödemelerinde planlanan kesintilerle, bu gelir kaynağı göz ardı edilemez! Sağlık programları ne kadar zor olursa olsun değişmelidir.
Değişimin itici gücü, bir organizasyonun liderliğine dayanmalıdır, ancak değişiklik liderlerin tek sorumluluğu olmamalıdır. Organizasyonun tüm bölümlerinden temsilciler dahil edilmelidir. Performans için ödeme programlarından veya diğer aracılardan gelen ekstra gelir veya sonucu olumlu yönde etkileyen veriler nedeniyle bir süreçte değişiklik ihtiyacı üzerinde anlaşmaya varıldığında, liderler değişikliği planlamak için bir görev gücü oluşturmalıdır. Herkesin katkılarıyla, liderler süreci şu anda çıkışta haritalandırmalı ve ardından olumlu değişiklikleri dahil etmek için nasıl olmasını istediklerine dair yeni bir harita yapmalıdır. Yeni prosedür herkesin benimsemesi için standartlaştırılmalıdır.
Bu değişiklikleri günlük olarak benimsemeye nasıl devam edersiniz? Bu muhtemelen en zor kısımdır. İnsanlar çeşitli yollarla öğrendikleri için, değişiklikleri uygulamak için çeşitli yollar gerekecektir. Değişikliklerin uygulanması, dahil olan bireylerin öğrenme tarzlarına dayanmalıdır. Medicare programını kullanarak bir örnek vereyim. Medicare programına giren bir hasta, ödenmiş bir başlangıç muayenesi alma hakkına sahiptir. Bir birinci basamak hekimi bundan yararlanmalıdır. Çoğu yok. Böyle bir ofisin yöneticisi olsaydım, randevu ayarlayan personelime bu gerçeğin farkında olmalarını hatırlatırdım. Düzenli personel toplantılarında onlara hatırlatırım. Ofiste görünür hatırlatıcılar yayınlardım. Hatta arada bir bilgisayar ekranında yanıp sönen bir mesaj bile olabilir. Daha sonra Medicare kalifiye olmuş hastaların randevularını gözden geçirir ve kaçının ilk muayenehanesini yaptırdığını veya bunun için rezerve edildiğini görürdüm. Yöntemlerimi personele bu tür incelemelere olan ihtiyacı hatırlatacak şekilde ayarlayacak ve ofis hedefe% 100 uyana kadar bunu geliştirmeye devam edecektim.
Sınav için rezervasyon yaptırmak, gerekli olan tek değişiklik değildir. Fiziki muayeneyi gerçekleştiren doktorlar, Medicare tarafından belirlenen inceleme ayrıntılarını ve eylemleri yerine getirmelidir. Bu nedenle sınav ücretinin ödenmesi için her doktorun sınav detaylarına uyması gerekir. Doktorların öğrenme tarzına bağlı olarak, doktorların bunu çeşitli şekillerde gerçekleştirmelerine yardımcı olurdum. Örneğin, muayene yapıldığında hasta geçmişi klasörüne muayene ayrıntılarının bir kontrol listesi eklenebilir. Bu şekilde doktor herhangi bir adımı atlamaz. Değişimin lideri olarak, tüm adımların gerçekleştirildiğini görmek ve yeni yaklaşımları uyarlamak veya değişikliklerin% 100 başarıldığını görmek için mevcut olanları güçlendirmek için faturalandırmaya bakardım.
Bu tür değişiklikler, her sağlık hizmeti sağlayıcı kuruluşunda sürekli kalite iyileştirme programının bir parçası olmalıdır. En önemli adımları hızlıca gözden geçirmeme izin verin. İlk liderler ihtiyaç duyulan değişiklikleri belirlemelidir. Daha sonra liderler, değişikliği nasıl gerçekleştireceklerini geliştirmek için etkilenen tüm personelden oluşan bir komite toplamalıdır. Personel yaklaşımı kabul ettikten sonra, liderler, etkilenen bireylerin öğrenme stillerini içeren yöntemleri benimseyerek değişikliği günlük olarak uygulamak için yollar geliştirmelidir. Ardından, değişikliklerin ilerlemesini sürekli olarak analiz etmeli ve hedeflere ulaşılana kadar gerekli ayarlamaları yapmalıdırlar. Daha sonra, kuruluşun eski alışkanlıklara geri dönmediğinden emin olmak için değişiklikleri ara sıra denetlemeleri gerekir.
Böyle bir değişim sürecini benimsemenin sitenize önemli ölçüde yardımcı olacağına inanıyorum. Zaman tasarrufu, artan hasta veya müşteri sağlığı ve memnuniyetinin yanı sıra iyileştirilmiş bir sonuç göreceksiniz!
GIPHY App Key not set. Please check settings